培养思想工作骨干与培养其他骨干有很多相同的地方。通常做法是：搞灌输教育他们，抓培训提高他们，压担子锻炼他们，传帮带指导他们。根据思想工作骨干的特点，需要做好三个方面的工作。

一、健全培养机制

1、同步培养与培养并举的机制

　　上世纪50年代初，我军一方面要面对朝鲜战场的需要，培养大量的军政骨干，既同步培养的问题。另一方面又面临着培养未来原子条件下作战的军政骨干的任 务，既培养问题。当时的军事家刘伯承元帅提出了一个训练方针：在继承我军优良传统的基础上，使我军干部学会在原子条件下联合作战的本领。为此，很 多人不理解，认为我军离自己有原子dan还远着哩，提出这个方针太了。刘帅说：我们没有原子dan，不等于敌人不打原子战争，等打起来再培养骨干就来 不及了。不久，毛和周总理批转了这个建军方针。在这个方针指导下，我军培养了大批现代化建军治军的骨干。当我军赢得了朝鲜战争胜利时，也为我军现代化 建设储备了一批人才。上世纪70年代，一位南征北战的老将军说：我们这些放牛娃出身的人，能领导现代化建设，都是当年刘帅教给我们的本领。

　　这段历史告诉我们：人才培养周期长，所以培养人要面向未来的事业；同时培养人才又不能离开现实的需要，要把同步培养与培养有机的结合起来。如何结 合得好？需要注意三点：一是对骨干的需求要有一个科学的预测，做出长期培训规划，有计划的培养。二是一定要把长远规划与近期安排结合好，使培训骨干的 工作不断档不缺额。三是在素质培养上，要注重未来能力的需求。

2、培养专才与培养通才并举的机制

　　1985年国防大学成立之初，时任校长张震提出：要培养专才，更要培养博专相兼的通才。张校长根据战争的经验认为：既需要专才，更需要通才，即使是专才，也应当是博专相兼的专才。

　　企业培养思想工作骨干也应当立足于专，着眼于博，在专的基础上博，在博的基础上通，这不仅是思想教育工作自身的需要，也是适应岗位互换的需要，更是有利于拓展骨干发展空间的需要。

3、集中培训与岗位培养并举的机制

　　集中培训是培养思想骨干的主渠道，军师团各级每年都要集中多次培训思想工作骨干，积累了一些经验。如科学安排、内容集中、 形式多样、注重时效、 缺什么补什么，这对思想工作骨干的培养也是个好办法。

　　思想教育工作又是一项思想性、操作性、现实性很强的工作。立足岗位从实践中培养充电，应当成为培养思想骨干的主战场、主渠道。岗位培养的做法主要有： 交任务， 压担子，多指导，重交流。从用骨干干工作转变到用岗位培养骨干的思路上来，不断在岗位的实践中提高骨干的能力素质。

4、自身教育资源与社会教育资源并举的机制

　　是个大学校又是个大熔炉，它有丰富的教育资源，它对自身教育资源的利用也是相当充分的，同时又特别重视利用社会的教育资源。战争年代，仗 打到哪里，利用当地资源开展文化教育就做到哪里，开办战士扫盲班，文化补习班，培训文化教员等。现在社会教育资源比过去丰富的多、开放的多，常采取的 方式：一是请进来。邀请地方的学者、企业领导、先进模范人物到讲课、作报告，充分利用他们的智力资源和实践体会，让骨干从理论和实践的结合上得到 提高。二是走出去。到革命圣地、历史文化遗迹、工厂社区参观、访问，开展社会调查等，有的还在井冈山、延安等革命圣地建立思想教育基地，利用社会教育资源 强化军人核心价值观，增强对我军的忠诚度和认同感。

5、内外兼收舍得下功夫

　　培养骨干的四个机制企业都是可以借鉴的。企业培养思想工作骨干，首先着眼于充分利用好自身的教育资源，同时还可充分利用国内和国际的教育资源。如 今不只是经济全球化，教育资源也全球化了。不少国外的企业家很早就懂得利用我国的教育资源培养他们的骨干。上世纪70年代，日本有一家大企业的老总带着他 的骨干到我国东北参观万人坑。教育他们的骨干们要忠于企业，把企业变强大，把日本变强大，日本不强大就会像中国人那样被人欺负，被人残杀。我们的企业也应 更加开放一点，在充分利用好国内社会教育资源的同时,也要充分利用好国际上的教育资源，为我所用，培养骨干。

　　落实四个并举的培养机制，一定要舍得下功夫、舍得下本钱。或许有的企业不愿意投入重金培养骨干，担心骨干们有了本事被会被别的企业挖走，得不偿失。其 实，从长远看，企业为社会、为他人培养人才，不也是社会责任的一种体现吗？况且人家的骨干不也会慕名来投奔你吗？有人计算过：对人才的培养投入1元，可以 产生10倍以上的产值回报。由此看，培养人的投资是值得的。培养人要立足于留，着眼用，不怕跑；要求回报，不苛求回报；只要功夫到，一定有回报。

二、注重用主导文化培养

　　主导文化就是以先进思想为理论基础、以价值观为核心，对人们的思想和行为具有导向作用、教育作用、激励作用、鼓舞作用的文化。现在不少企业是以儒家的 思想文化为理论基础建立起来的主导文化，思路很明确，效果也很好。有些企业则不清楚自己的主导文化是什么，他们不是用积极向上的先进的思想建设主导文化， 而是用一些负面的思想比如《厚黑学》做主导文化来培育骨干。结果骨干培养“黑”了，企业也垮掉了；有的企业尽管做大做强了，由于主导文化有偏差，最后也做 倒了，企业领导也坐牢了。这都与企业主导文化不正确有直接关系。

　　从主导文化的功能来说，主导文化作为知识体系是无形的；它作为一种载体又是有形的。一个主导文化一旦被人们认同，就会形成一种价值取向，就能教育员 工，规范员工的行为，统一员工的意志，产生巨大的向心力、凝聚力。从培养骨干的目的性来说，培养人的根本目的就是传承主导文化，用主导文化教育人，把企业 变强大，更有生命力，更有竞争力。

　　用主导文化培养思想工作骨干，从实践经验来看，需要做好三个方面的工作：

　　、抓好主导文化的基本理论灌输。

　　主导文化是以其基本理论为支撑的，主导文化的基本理论是贯穿于主导文化中的命脉和灵魂，是理性文化。进行主导文化基本理论的灌输，基本做法有三点：

　　1、教材，强力灌输。有的企业对骨干进行主导文化理论的灌输，主要是以儒家的《论语》、《大学》、《中庸》、《孟子》为主要教材和必读书目。 培养骨干是给骨干长期必读的教材，近期必读的教材，并提出读书要达到的目标、要求，规定考核的办法，进行强力灌输。

　　灌输常用的方法是：在指导下的自学，在自学基础上的指导；分散读书，集中辅导；个人准备，集体研讨；划出范围，严格会考；提出要求，纳入考核。

　　2、搞好结合，强化灌输。结合是强化灌输的主要手段。首先要找准结合点。通常要着重抓好7个结合点：（1）结合思想实际进行理论灌输；（2）结合形势 任务进行理论灌输；（3）结合自身思想建设进行理论灌输；（4）结合工作总结进行理论灌输；（5）结合表彰先进进行理论灌输；（6）结合各项管理工作进行 理论灌输；（7）|结合现实中的热点、疑点、焦点问题进行理论灌输。

　　第二、讲好大道理。有人说大道理灌不进去，其实与你的大道理讲得不好有关系。要把大道理讲好，关键是能把虚的讲实了，把远的讲近了，把深的讲浅了，把 抽象的讲具体了，把枯操的讲生动了。井冈山时期，由于战士的文化程度低，对什么是党的路线，路线的重要性搞不明白。毛就给大家讲了一课，他说：有 一个仙人叫张果老，他下华山到蓬莱去朝圣，他是个仙人，和我们不同，倒骑毛驴。下山碰到了吕洞宾，吕洞宾问张果老到那里去，张果老说到蓬莱去朝圣，吕洞宾 很惊讶地说，蓬莱在东面，你怎么往西走啊！张很不高兴地说：你没看我的脸是朝着东方蓬莱的吗？由于他的路线错了，他是永远到不了目的地的。毛用一个民 间的故事就把抽象的路线问题深入浅出地给讲清楚了。

　　　现在把大道理讲好有很多现代化的手段可以借用，如电影电视，录音录像，网络媒体，报刊杂志等，这些都为讲好大道理提供了平台，企业可利用这些现代化的手段为思想教育服务。

　　第三、抓好主导文化的养成教育。历来注重抓主导文化的养成教育，主要从三个方面入手：

　　1、立“形象”引导养成。以主导文化为依据，要求骨干树立6种形象：（1）有坚定感的形象；（2）有博学感的形象；（3）有亲切感的形象；（4）有信 任感的形象；（5）有稳重感的形象；（6）有言以律已楷模感的形象。有了这6种形象，思想骨干在平时自我养成教育中就有了自我约束的参照物，就有了自我养 成的目标和标杆，也有了检查的标准和依据。

　　2、用仪规促使养成。养成必须有一定的仪规和程式来促使人们养成良好的文化素质和对核心价值观的认同。日本企业很注重用仪规进行严格的养成教育。他们 的做法是：在培训骨干的商学院里，学员们用餐前要求他们必须正襟危坐，双手合实，口颂“五偈”：一偈：吃此膳耗费了多少劳力； 二偈：自己是否有用此膳的功德；三偈：以清心寡欲为宗旨享用此膳；四偈：作为健全身心的良药享用此膳；五偈：为走人之正道享用此膳。这五个方面都是符合儒 家主导文化的理念的。他们的这些内容和做法企业不一定照搬，但可以借此来启发思考如何创新企业主导文化的养成教育方式。

　　3、用正确的暗示引导养成。暗示，按心理学的说法就是用含蓄、直接或间接的方式和语言，对人的心理或行为产生影响，使人接受一定的意见、信念或价值 观，并按一定的方式行为。暗示的功能之一就是调节人的某种思维，从无意识状态向有意识状态过度，并支配人有意识的思维。这种方法抓养成教育是很有效的。有 一个企业老板在经商之初，他的父亲告诫他：经商做一个圣人是很难的，不做圣人起码要做一个好商人。他接受了父亲的这个暗示，不断吸取好人经商的理念。他又 将这个理念反复向企业骨干们灌输，营造了一个好人经商的团队。他们对同行不争利，认为谁挣钱都不易，能让则让；对确有困难的客户不为难，能免则免，结果企 业发展很快。后来他不想和同行竞争打算转行，很多客户纷纷要求他不要转行继续做。这个老板感慨地说：你看，我现在想不赚钱都不行了。

　　日本松下公司的骨干和员工在儒家思想的教育下，形成了一种暗示：要做好人，做人事。在这个暗示下，骨干和员工形成了一句口头语：“我还是人吗？”时时 处处律己律事，养成了一种习惯，形成了一种思维定势。如果骨干面临不该做的事时，首先要问自己：“我还是人吗？”来终止自己的不当行为。

　　在美国企业员工出差回来报销时，总有人多报一点费用占公司的便宜，有财务制度也管不住。在松下公司就没有这种情况。因为他们有“我还是人吗”这个心理 暗示的道德观在无形地管着。公司也没有欧美企业规定的那么多、那么细、那么压抑。现在国内企业职务侵占、贪污案件不断攀升，其中一个主要原因就是一些人头 脑里没有一个正确的心理暗示管着。因为再严密的制度如果没有道德管着，总会有人突破它；再严密的制度也不是完美的，而有道德暗示的人是可以做到完美的。

三、注重传、帮、带

　　这是培养骨干经常用的传统方法，很经济、很实在、很有效。现在国外也很重视用传帮带的方法培养骨干。美国戴尔公司董事会麦克戴尔和总裁凯文罗 林，经常在公司办的骨干培训项目中当几天讲师，员工把这个叫“教”。百事可乐公司的主要领导也经常到本公司骨干培训班当导师。的投资银行瑞银 集团则实行逐级指导制，就是一级教一级。我们可借鉴他们的做法，创新传、帮、带的内涵。

　　做好传、帮、带，可概括为三句话：注重传经验、着眼帮急需、立足带根本。

　　1、注重传经验。 企业或管理者应把自己的实践经验经过提炼概括，传给思想骨干。

　　领导方法可概括为：深入，及时巡检，摸清情况，分灶开饭；

　　领导作风可概括为：形式主义不搞，表面文章不做，空口号不提，虚经验不写，求是务实干事业；

　　坚持原则可概括为：有原则按原则办，有制度按制度办，有规定按规定办、没有规定的事按党性办，宁可得罪朋友，不要得罪原则；

　　领导服务可概括为：心想到，话说到，事办到，办不到的解释到；

　　用权原则可概括为：对上不越权，对下不揽权，同级不争权，对人不弄权；用权办事，决不给自己内心留下阴影，决不给后人留下骂名，决不给他人留下口实，决不给自己人生留下遗憾等。企业如能把自己的经验传给后人，形成传统，那是很大的欣慰。

　　2、着眼帮急需。“帮”就是做给他们看，带着他们干，针对他们的需求，缺什么就教什么。根据长年政治工作的经验，我总结出个六步法：（1）问卷找事。 先让群众摆事实，提意见；（2）以事找人。从事实中找出哪件事是谁管的，就由谁认领；（3）以人找责。你对这件事应负什么责任；（4）以责找“根”。从自 己的责任中找到自己的思想根源是什么；（5） 以根自检。针对自己思想上的主要问题开展批评与自我批评；（6）以根定向。根据自己检查的问题，定出改进的方向。实施六步法，不仅可以学到工作方法，还能 带出一个好的工作作风。

　　3、立足带根本。这个根本就是人格素质。带根本，就是要用自己的人格素质带出骨干的人格素质。人格素质的内容很多，可概括为5个字：正、诚、善、廉、信。

　　正。一定要公道正派，做事一定要处以公心，处事要有正义感，为人要正直，要有一身正气。所谓上梁不正下梁歪，中梁不正倒下来。只要自己行的正，做的直，就能带出一个好的团队。

　　诚。就是真诚、诚信、诚恳、诚实。古人说：“巧诈不拙诚”，巧妙的话不如笨拙的诚实。欺骗、欺诈是人的一种劣根性。一个企业如果出现你骗我，我坑 你，大家都蒙总经理，总经理不知道，照样发钞票的局面，那就糟糕了。因此，既要不自欺、不欺人、也不被人欺。用真诚的人格带骨干，带出一个真诚的团队，这 是头等重要的事。

　　善。这是为人处事的出发点和归宿点。与人为善就要说善言、做善事、交善人，从善如流。《易经》说：“善不积，不足于成名；恶不积不足于灭身”。福在于 积善，祸在于积恶。一个人做不了大官不要紧，一定不要忘记做善人、行善事。 特别是在处理犯错误的人时，要着眼于帮，立足于救，仁至义尽留出路。只要你从善意出发，管的严一点，处理的严一点，骨干都能接受，都能理解。

　　廉。就是要有廉洁奉公的人格。在思想上一定要坚守不义之财分文不取，公家的便宜不占，近钱财不贪，做经济上的清白人的意识。公生廉，廉生威，只要不贪不沾，就能一生平安，就能带出一个好班子，带出一支好队伍。

　　信。就是要守信，要承诺；要表里如一，言行一致。因为你的一言一行都在向骨干传递着带有导向性的信息，假如你对核心价值观口头上讲的头头是道，行动上 却是另一副样子，那你就向骨干传递了言行不一的错误信息。骨干对你就失去了信任度，对企业核心价值观就丧失了忠诚度，还会带坏企业的风气。

　　培养思想骨干达到六能：培养思想工作骨干不论采取什么方式方法，在目标上应达到六能：方向能把正，矛盾能化解，信息能反馈，上下能沟通，思想能疏导，言行能自控。