第一天：宏观局势分析与集团战略规划

贵司的收获

1. 宏观分析与展望

1. 习李及2014年展望

1. 未知，不确定及变数
2. 国际局势如何影响国内经济
3. 深化改革的五大动力
4. 各省的基层创
5. 国资改革，国让民进，混合所有制
6. 金融化，互联网化，跨行业整合，国际化的背后

2. 中观层面展望

1. 产业机遇分析
2. 省市级市场再研判

1. 产业发展与竞争格局研讨
2. 中国即将出现的大并购浪潮

3. 热点问题解析

1. 环太平洋自贸协定，跨大西洋自贸协定,中日韩自贸协定，中国-东盟自贸协定之争，亚信峰会助推亚洲经济一体化发展
2. 上海自贸区及多个在筹自贸区
3. 中国企业互联网时代的品牌重塑问题
4. 电商对传统企业的冲击与拐点
5. 重启IPO，大资管时代与新三板

7. 城乡一体化与房地产后市设想
8. 丰裕社会到来形成的多阶层密集分布的千层饼社会
9. 去产能化带来的冲击及对策

2. 集团战略体系的规划——顶层设计+基层创

1. 战略思考

1. 集团战略洞察力的培育和应用
2. 本质研究，规律研究，趋势研究，动力研究
3. 宏中微观分析（趋势，展望，研判）
4. 标杆企业研究
5. 商业模式分析
6. 战略创新空间揭示

2. 集团整体层面战略构建

1. 超级理论（战略中心任务凝结成一个核心要点）
2. 五要素设计

 发展模式----秉持什么原则，目标是什么，怎么发展，怎么达到目标

 资本运作--资产怎么运作，怎么投资，怎么金融化

 产业组合--进入哪些产业，退出哪些产业

 横向战略--产业之间的相互关系如何顶层设计

 集团能力--依托哪些能力，发展哪些能力，借助哪些能力

3. 总部层面战略规划

1. 总部再定位（哪些思考维度）
2. 总部组织再造（根据定位，设计架构承接）
3. 总部能力再造

4. 核心产业板块战略规划（寻求突破与增长的产业板块）

1. 层级：基本战略制定(愿景\使命\价值观，战略目标体系，战略原则)
2. 第二层级：发展战略（核心路径原则，二级路径选择）
3. 第三层级：商业模式（业务结构，盈利模式，构建相应生态链，控制力设计）
4. 第四层级：职能战略（管理类，业务类，辅助类）

5. 特别需要强调的职能战略----信息化战略

• 在战略制定的源代码---宏观局势---被清晰结构的前提下，充分理解战略制定中的门道，知道哪些对战略制定意义有多大。

•  很实际的理解贵公司原有战略怎么进行评价

• 实操的用工具和模型展现新的战略规划怎么展开

• 特别是回答几个疑问：

集团整体战略为什么不是子公司战略的加总？

为什么构建型战略比分析型战略具备更大的价值？

为什么需要有总部战略？

各个产业板块的战略制定过程中，怎样承接集团战略对其的影响？

第二天上午：产融结合战略——产融结合如何服务于产业整合

贵司的收获

1. 有关产融结合的探索

1. 华彩对产融结合的新认识
2. 超级产融结合之八大模式
3. 产融结合“五构面”
4. 产融结合的发展境界
5. 产融结合对集团运营的深度渗透
6. 超级产融结合六层次

2. 产融结合的深度应用——服务于产业整合

1. “四金”作用于四链—金融产品，金融信息，金融技术，金融人才的作用于企业的价值链，供应链，产业链，生态链

1. “四金”对价值链的改造
2. “四金”的企业价值链改造
3. “四金”对企业内部供应链的改造
4. “四金”对企业外部供应链的改造
5. 基于供应链的超级产融结合模式
6. “四金”对产业链产融结合的推动
7. “四金”对生态链产融结合的推动

2. 集团常见产融结合平台功能分解
3. 新时期产融结合重在对四种状态的流转
4. 集团的产融结合新任务
5. 产融结合大趋势

1. 金融产品，信息，技术，人才改造价值链
2. 金融产品，信息，技术，人才改造供应链
3. 金融产品，信息，技术，人才改造产业链
4. 金融产品，信息，技术，人才改造生态链

6. 高产融结合能力集团的过去与未来
7. 中国产融结合发展趋势

3. 如何制定企业的新产融战略

• 产融结合不是一个集团在拥有实业的同时，再去拥有多个金融牌照，展开并获取金融板块收益
• 产融结合研究如何用“四金”作用于四链—金融产品，金融信息，金融技术，金融人才的作用于企业的价值链，供应链，产业链，生态链
• 产融结合旨在使得企业产生高流动性，高变现性，高周转率，高机遇捕捉能力
• 产融结合的实质在于用金融因素来改造和融合实业板块，使之差异化发展，融合化拓展，形态化竞争
• 产融结合还使得一个企业从简单意义的上市，发债等层面的运营上升到用一揽子金融解决方案推动企业综合，大跨度发展

第二天下午：战略落地的抓手与运行平台——战略性绩效管理体系

贵司的收获

1. 三维度战略性绩效管理体系

1. 集团型企业绩效管理的七大通病
2. 战略性绩效管理体系概览
3. 构建三维度五层面战略性绩效管理体系
4. 个维度：绩效形态分类拨云见日
5. 第二个维度：绩效管理层级是集团利润产生的关键
6. 第三个维度：绩效管理内容——五层面
7. 子公司分类法

1. 战略性绩效管理

1. 从整体绩效走向绩效分解评价
2. 分解评价之市场型集团针对不同子公司评价体系
3. 打造市场型集团的子公司层面的战略绩效管理
4. 绩效分解评价之同一个公司内不同层次绩效分解

1. 战略实施绩效
2. 公司运营绩效
3. 个人绩效

5. 一些不同维度层面的战略典范

1. 战略性绩效管理体系几大要点

1. 战略性绩效目标的确定
2. 目标确认过程中的三向营销
3. 配合战略性绩效的预算管理九方面
4. 经营分析作为组织化绩效管理平台运作

1. 支撑战略性绩效的战略性薪酬管理

1. 薪酬组合管理—狭义薪酬
2. 薪酬组合管理—广义薪酬

• 战略性绩效绝不是子公司绩效的加总
• 战略性绩效更不是各个岗位绩效的加总
• 战略性绩效不是把每个人考的鸡飞狗跳后的得到企业绩效提升
• 反对背靠背打分考核
• 战略性绩效解决一个问题---制定战略后，怎么推动战略实施，在实施过程中怎么进行绩效管理。

• 战略绩效主张从战略实施绩效、企业运营绩效和个人层面绩效三个层面即分离，又结合的来确定一个子公司的战略性绩效
• 战略性绩效主张通过每月的偏差分析会，每月的绩效分析会来推动战略实施，母子公司对话。意见下达整改方案