成长期的创业型企业，如何突破发展瓶颈?

　　导语美国《财富》杂志报道，美国约62%的企业寿命不超过5年，只有2%的企业存活达到50年，中小企业平均寿命不到7年，大企业平均寿命不足40年。工商总局企业注册局信息中心发布《全国内资企业生存时间分析报告》的数据显示，中国多数地区的企业生存危险期为第3年，且企业成立后3-7年为退出市场高发期，即企业生存的“瓶颈期”。

　　中小企业抗风险能力较弱，已是众人皆知的事实。中小型创业企业的成长期是一个高风险、高失败率的时期，成长期所面临的问题能否得到有效解决，是中小型创业企业能否成功的关键。

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　　问题一“人治化”管理方式如何转变

　　通常，在创业阶段，组织规模很小，创业者面临的主要问题是新产品或服务如何被顾客接受，怎样才能在市场中生存下来。成员通过有很大随机性、变通性的分工进行协作或企业主个人直接进行集权化的监督和集体弹性控制;组织整个运作主要是通过“同患难”精神和信念来维系的。

　　当企业跨越了创业期生存危机后，业务逐渐成熟，组织结构趋于稳定，但还没有普遍建立规章制度，在生命周期中界于聚合阶段和规范阶段之间。在此阶段突出的问题是“人治化”管理，但由于企业成长，而企业管理相关的制度流程没有及时制定，导致经验化的人治管理不能固化为制度，从而沟通的频率和难度增大，而沟通的问题多是重复性的，低层次的操作层面的问题，这样使整个组织的运营效率下降。再此阶段紧迫要解决的是如何从人治到法制，从经验化管理过渡到标准化管理。

　　而随着企业规模进一步扩大，围绕不断加剧的集权和分权矛盾会形成“治理危机”。企业要能安全度过此危机，就必须有规划化的科学管理制度。所以，当下要做的是，企业主需要能够根据自身发展需求设立规范化、标准化的管理制度，让自己有更多的精力放在对于公司发展全部的把控，以及对人才的培养上，这样才能适应组织发展和环境的需要，顺利过渡到企业规范化管理阶段。

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　　问题二如何把握公司战略发展的大方向

　　当成长期企业面临危机，局部项目成功不能带来业务的整体突破时，很多企业选择另辟蹊径，去寻求新的机会，即所谓“机会成长”阶段。但对于中小型创业企业来说，业务过于分散，不能聚焦于核心业务，很容易出现的危险是哪个都没用发展的足够好，极易产生2个问题：

　　1、企业能不能把其中某项业务成长的势头做出来，打开策略空间以后，能把企业全部的资源都吸纳进去?

　　2、开展新业务时，策略方向往往把握不好。尤其是把事情想得过于简单，对资源要求和能力要求的判断出现失误。

　　因此，针对成长期企业，如何重新制定企业的战略方向，找到适合自身企业发展的商业路径，对于企业主来说至关重要。而正如我们所知，作为企业发展的核心，企业主自身的能力是企业能否长期发展，顺利走出瓶颈期的关键。

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　　问题三人才管理体系紧跟企业发展速度

　　在企业的成长期，人才短缺和组织结构脆弱已成为大多数企业的困扰。首先，市场的急剧扩张带来对人才的需求“饥渴”。在发展初期，由于企业尚未建立良好的人才产出机制，人员稳定性较差，人才短缺，极大的制约了企业的发展速度。其次，老员工角色转换困境。随着组织发展，企业建立之初的管理人员需要往更高的管理岗位转型，同时也赋予更多的责任，要求也更加严格，在管理能力、领导力、时间管理以及工作理念等方面都需要有新的转变。再次，大部分中小企业的人力资源管理往往注重于事务性事项。如、员工合同管理、考勤、薪金制度、调动等，而在员工激励、培训、企业文化建设等方面关注不够，导致员工缺乏共同的价值理念，对企业的认同感不强。

　　因此企业的顺利成长还取决于现有的人才管理体系是否善于发现、培育并留住关键人才，是否能够充分调动现有员工的大积极性。而作为企业主，不仅需要能够实现管理创新、优化人力资源配置而且还需要能建立企业创新机制、引导管理者转变观念真正树立以人为本的企业理念，以此来确保企业的健康发展。

　　随着国内创业潮的发展，创业型企业剧增，创业教育也因此应运而生并受到众多创业者的青睐 。值得强调的是，创业教育并不只是创建企业的教育，更关键的在于提高创业者的认知水平，让创业者形成一种思维方式和行为模式，帮助创业者建立起科学的企业管理制度、形成更具竞争力的商业模式，使企业得以生存后能够获得持续发展和永续经营。

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