产品经理不应该是那种我干这不行干那不行不如当产品的人，而应该是勇于积极探索未知，尝试新的可能的那批人。

16年8月份，我来到Makeblock实习，17年2月份，转到产品相关的工作，负责 mBot Ranger的日常维护。到了17年7月份，我从南方科技大学毕业，正式加入了Makeblock，在同月转而负责神经元项目的产品工作。

也是这段时间，我想明白了自己想做的事情，由一个通信工程专业的学生转型成为了一个STEAM教育行业的产品经理。

回顾一年，我将从3个方一下这一年来我对产品经理这个行业的理解。

一、工：技能熟练度

工指的是产品经理的技能熟练程度。

这几年来，随着互联网行业的迅速发展，产品经理作为一个职业本身也迅速发展、成熟，相关的技能要求也逐渐明晰。

大的框架上来说，分为用户调研、需求分析、文档撰写、推进落地、日常维护及运营；若没有项目经理，则还需承担项目管理的职能。

进一步细拆为具体技能：

用户调研涉及访谈、问卷、焦点小组各类方法和实际技巧，如问卷调查是用研的一种手段，而具体如何设置问题及使用何种分发方式，面向人群，数据收集后如何进行统计分析，则是另一门学问了。

相似的，文档撰写又可以细分为画原型、建立需求池，再进一步到使用何种工具，何种协作方式上。

落地推进又涉及如何跨部门沟通与协作，如何同研发和测试进行沟通等等问题。

各类产品经理的必读书目或入门指南中提供了各类细节介绍，这类书，拣1~2本好的（不好也无所谓，这类书差别不会太大）阅读就足够，具体到实际工作中进行验证，进一步决定是用还是探索新的方法。

举17年工作中的例子来说：

硬件产品的特性是在一定的规模范围内，即使用户数量有一定增长，边际成本也不会大的下降，因此一般来说成本越高，东西越好（性能、体验）。

作为硬件产品经理，往往需要在成本和性能上取一个平衡点。

在之前，我使用的是自己的一套办法，穷举不同方案的优缺点。但是在了解到KANO模型之后，我发现这是一个比我之前的野路子更为好用的方法，但我又做了一些简化。再之后我在《从点子到产品》中发现了“简化版KANO模型”竟和我平时用的不谋而合，证明好的方法固然重要，但结合实际需求做适当“本土化”也是大家的共同需求。

普通KANO模型

另外再举一个工具的例子：

诸如Axure、墨刀之类的软件确实好用，但需要注意两点：

一是要工具是为了更快更准确的表现想法，如果现阶段你确实对工具不熟练，那么还是用回你熟练的工具。比如我用过Axure，但发现Keynote足以表达我的想法，速度也足够快。

当然，如果你判断你不熟练的工具确实有更高的“表达能力”和“效率上限”，且你确实有更高的“表达需求”，那你确实应当投入一定是时间去熟练掌握新的工具。

另一方面，使用工具应该考虑相关人员的接受能力。

比如我场的研发人员并没有使用Teambition的习惯，该工具也存在功能太多太碎的问题，那么就该避免使用。

比如我现在用的是石墨文档进行沟通，因为它有着网页随时能打开以及多人协作的特性；但是会使用Confluence做正式的文档输出，因为它具备的层级结构和权限设置，以及更好的阅读体验。

最后聊一下团队协作方面的事情：

我一直有这样一个观点：产品是团队的产品，团队才是产品经理的产品，一个的团队才能孕育出一个的产品。

我场公司文化中有一个重要活动叫做“创客马拉松”——在24小时的时间内做一个作品（我一直把它当做一个小的产品原型），并且每次都会有不同背景的同事与你一起合作。

我在第二次马拉松中和队友探索出了按小时迭代作品版本的敏捷开发方法，解决了在第一次马拉松中熬夜睡地板的痛苦。

在第三次马拉松中摸索如何引导队友朝着既定目标努力，大程度发挥每个人的特质，取得了，算是弥补了第二次未能的遗憾。

神经元项目，由于其本身的产品形态，其成本远高于我场上一代电子模块产品，许多对该项目不了解的同事难免对项目的前景产生迷茫；这时候就需要产品经理摆出相关数据，证明产品本身在市场上的竞争力足够，以及梳理产品的理念和发展规划，给到相关人员足够的信心，让各个人员清楚自己正在做一个怎么样的项目。

二、巧：解决问题的能力

巧指的是创造性解决问题的能力。

前文说过：硬件产品由于其特性，在一定规模下（比如十万内），其边际成本不会明显减小。硬件的功能、体验与成本成较大的正相关关系，这时候硬件的各类产品形态往往是一种成本和功能、体验的平衡。

软件这边虽然边际成本能够有所下降，但在上线的前的开发阶段，也往往伴随着同样的问题，这也是为什么MVP，以及阶段性的版本迭代如此受推崇的原因。时至今日，你已经几乎难以找到上线即完成的软件产品。

这一年，我也见过很多行业内的硬件产品；从一开始只能够看到其长于的一面（哇，这个设计的成本超低，这个价格怕不是赚到死这种；哇，这个产品的功能屌炸了，对比下来我们的产品能干啥？），到后来也能发现产品的局限性（无法支持某些功能，后续强行添加也如狗尾续貂一般；用户的理解成本，使用成本高企不下），更从历史的脉络上去了解别家的产品是如何一步步地演进到现在的状态——这个过程确实充满了长考和探秘式的乐趣，而当产品经理了解了这层关系后，创造性解决问题的能力就尤为重要了。

拿大家都用的举例：

一个社交产品的成熟是极为困难的：社交网络的建立需要不小的成本，而在前期选择借助手机通信录里的联系人关系和导入QQ的社交关系，这对于它的成功是至关重要的。

为了加大人们将关系迁移至，一方面做到了迁移够简单够方便，一方面有做结果端挂出了足够的饵（省下短信的语音的费用，以及摇一摇“约炮”）。

现在，许多硬件厂商，特别是STEAM教育领域的厂商都在做UGC（用户生产内容）——思路表面上是对的，STEAM教育领域内容是相当重要的一环，UGC内容的沉淀有助于新用户基于原有素材产生新的灵感，也有助于相关教师产生新的内容，继而期待滚雪球式的发展，不失为是一种类似的借力打力。

但是很多厂商在具体做法，却缺乏相关的巧思——随随便便做出一个毛糙糙的社区，即做不到发布内容的过程简单，也无法回答凭什么要往你这放内容的问题；一些点赞评论的功能不知道从哪抄来的就胡乱放上去，却无法保证实际的使用率。

创造性解决问题的前提，永远都是建立在你足够了解问题的基础上。

对于相似的竞品，SWOT（优势、短处、机会、风险）法则是一个值得借鉴的工具。通过上述4个维度加以分析，观察竞争对手在成本和功能、体验上取到的是一种怎么样的状态。

不过，即使最后判断出来对手取得平衡点十分巧妙，也无需过分担心——平衡永远是动态的，结合市场和营销手段强行放大优点也是一种行之有效的办法：小米作为屏概念的建立者，在去年下半年被其他厂商一众去掉home键的普通安卓机利用市场手段强行搅局；到现在，红米5 plus也不得不恬着脸说自己是屏了，屏的市场认知已经完全被友商重塑了。

屏的市场认知已经被彻底重塑

三、狂：支撑产品理念的重要要素

狂指的是产品经理心中的那个念念不忘，是支撑产品理念的重要要素。

好的产品犹如艺术品，而伟大的艺术品往往是某种“信念”或“思维方式”的浓缩——这种强大的信念感或是从未接触过思维方式，带来的是灵魂上的战栗。

大学时代初次接触微积分时候那种醍醐灌顶，许多在高中时无法解决的问题在刹那间被迎刃而解。初读李白诗文时被那种才气所挟裹，不由发出竟能这样写的惊叹。

《乔布斯传》中，乔布斯早年披头士以及玄学禅修的生活给他带来了不一样的产品哲学——简洁以及的秩序。回望其一生做过的多款产品，有的大获成功，有的则是大大的失败，但这种信念一直贯穿始终，这一理念也是支撑乔布斯回归后对苹果产品线进行大刀阔斧的裁剪的重要原因。

时至今日，这种简洁以及的秩序已经成为了苹果基因的一部分（尽管在崩坏），但乔布斯的个人意志衍生成的这种产品理念，无论对苹果公司还是整个世界来说，都是一笔宝贵的遗产。

对于产品经理来说，我认为“狂”是很重要的品质：它也许是内敛的，含蓄的，但是它客观存在；某种程度上，它是产品经理希望借由产品对这个世界说的话。

举我负责的产品“神经元”来说，“神经元”作为模块电子积木的本身是目的是创造，它旨在降低创造的门框，而它的用户价值在于教育。在创造的过程中，用户得以思考、学习、及应用，而创造结果作为一个反馈，将提供巨大的满足感和成就感，支持用户进一步地学习，以此形成整个完整的使用逻辑。

因此在更近一步的细节讨论上，我们会更着眼于：如何降低创造门槛，如何引导用户创造，如何让用户在创造中获取教育价值，以及如何让用户再度创造上。

“创造”这个理念本身，撑起了神经元整一个产品。

而产品理念将决定一个产品在A好，B也不错，C行，D也可以的问题上，拥有宏观上的逻辑统一。

一些没有产品理念的产品往往在A决策上遵循了理念a，而在B决策上遵循了理论b，但理论a、b又无法自洽，导致整个产品的逻辑垮掉，自然不能指望传递给用户震撼。

四、总结

产品经理由于工作性质，其从业人员背景往往五花八门，我见过的就有研发转、销售转、行政转、设计转，到专业背景更是千奇百怪。

但本质上来说，产品经理都是终身的学习者和思考者，产品经理不应该是那种我干这不行干那不行不如当产品的人，而应该是勇于积极探索未知，尝试新的可能的那批人。

2018年，与诸君共勉~

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