本文作者将结合一个实例，与你分享：作为产品主管或是负责人、或者仅仅是产品经理，如何引导团队成员去思考一个问题，以此来达到对问题的共识，形成一致的目标，最终来解决问题。

“如果在这家公司不是有你，我可能早就走了”——来自一位技术同学

上面是近开总结大会后，一位之前经常怼我的技术同学说的一句话。

我们在工作中，经常会碰见说话不经过大脑的人，或是遇到因责任不清晰而导致各种相互推诿的事情，作为产品经理，更多的是无奈与无力，一时之间也无法找到更好的解决方法，最终只能任由发展，眼巴巴的看着自己成为背锅侠！

那么今天我给大家分享一个实例，你作为产品主管或是负责人、或者仅仅是产品经理，如何引导团队成员去思考一个问题，以此来达到对问题的共识，形成一致的目标，最终来解决问题！

实际例子：

成员A：朴老师，APP新版本我测出来一个问题，描述balabala，你看一下是不是要解决！（说了句没头没尾的话，没有解决方案你来说个啥）

我：没听懂，你把所说的问题，以及对应的机型拿过来，演示一遍。

成员A：我回去拿一下~（做事不，细节问题很明显）

2min过后…

成员A：朴老师，你看这个问题，是这样balabala，我觉得是个问题，来和你确认一下！

我：我问你，你觉得这个问题该不该改，是现在改还是放在之后改。（我想引导他思考一下）

成员A：我也不太能拿得准，我和技术确认了一下，我觉得应该要改。（你都不确定，就直接找技术要去修改？你不是逗我？解决方案呢？）

我：…….（听到这里，我都要气死了）

我说你看问题就不能点，你为啥觉得要改、怎么改，理由是什么，你有考虑过开发时间么！我们从实际分析一下：

，我们今天要发布上线，现在已经是下午16:00了；（从时间角度来分析紧急程度）

第二，改这个问题，要连带改动10处功能，虽然问题不大，但改动完成至少需要半天，你、我、测试再确认一遍还需要半天到，也就是说，我们至少需要延长1天，多则2天来发布，而且我们不能更好的保证质量；（从范围角度来分析产品质量）

第三，这个问题根本不在本版本需求开发、bug修改范围之内，多算是一个体验问题，而且当前用户并没有对这块功能提出疑问，或者不会造成特别的失误；（从问题的本质上做区分）

第四，定我们提出要修改，你觉得技术同学会给我们改么！再定，他们给我修改，那必然会占用他们的休息时间，你觉得他们心里一点意见都没有？（从人文关怀角度分析）

第五，改动这个问题，相同的地方有10出，和这10处相关的功能，比如：XXX功能，是不是也要修改，这样才能保证功能体系的完整，别只改动了一个头，尾巴就不管了！（从功能延展角度来分析）

成员A：是我考虑欠缺了，没想这么多！（真的，还没意识到自己的问题？你就是太想当然）

我：你不仅是想的太少了，而且还没记录这些问题，我得承认，你说的确实是个问题，不过你说的这种问题这几天少反馈3-4个类似的，我看你的给我的报告也没有写进去，实际情况是啥我也不清楚，所以你得回去重新整理，重新给我个报告，把问题写清楚！

看到这里，我想大家应该能明白，这就是思考和不思考的结果，那么如何引导团队成员思考呢？

一、要学会理解、学会犯错

很多人，对自己的工作很自信，殊不知这种自信是茫然的，多是自我感觉良好，而在多数人的眼中是根本不达标的。无论我们身处什么岗位，我们交代给或者说对接给他人的工作，他们总是会掺杂一些自己的想法，这本身无可厚非，但是不能偏离主要的战略方向，所以我们要尽可能的多去理解，找到歧义的关键，切中要害，才能发力。

而犯错应该是良性的，是在可接受范围之内，每个有心的人都想通过工作来证明自己的能力，以此来获得赞誉和自信，我们应该鼓励这种行为；可就初期而言，这种彰显，基本上对战略是毫无意义的，因为对于产品的理解程度不同，你所能想到的结果也不同。所以，犯错的意义是让他更好的了解当前工作中，出现的问题，而这种问题给产品或是公司带来了一定的损失，这样在后期才能形成一致的目标。

如果犯了错，还不改，还到处甩锅，那就是人品问题！这种人趁早远离。

举个例子：

团队一个成员，在一次沟通中无法认可我的意见，想要自己做点成果出来（我估计他觉得我是在压着他），虽然我知道他这样不会带来很好的效果，但是我顶着上面的压力，选择按照他的实现方式，来做一个版本看最终效果。实际结果和我预期一样，数据不升反降，于是，我在版本上线后的两周重新上了一个版本，将数据提升回去。

最后，我们部门内部对此讨论了一番，我也把之前想说的话说了出来：

• 一是，你的改动虽然出自好心，但是用户没有账，太想当然的做事，结果说明一切。因此你需要提升一下场景设计的理念，多分析实际情况再来提方案；

• 二是，版本重点不在你的方向上，而你只关注于这一点，捡了芝麻、丢了西瓜，你的全局意识有所欠缺。加强产品全局观，需要了解公司战略方向、商业价值、业务逻辑，搞清重点，然后去收集可以支持你方案的观点，让别人信服；

• 三是，后续跟踪做的不好，既然你想做事，那就要做，你的东西，你不去负责，还等着别人来背锅？这就是做事的态度，你既然想承担，那就必须给出态度，否者根本得不到别人的肯定。

自此，他在工作方面逐步加强了思考，讨论问题也更加的谨慎，也能够和我一起完善数据的处理工作。

二、要学会引导、学会思考

我见过一些产品经理，自己很牛掰，但总是抱怨团队不给力，成员的思想和公司的战略不再一个频道上，导致产品做出来不理想，自己也无能为力。归根结底的问题，就是在于你想你的，他想他的，缺乏共性的交流，所以目标不一致。因此我们要尽可能引导团队，在关键时刻站出来，起到引领的作用。

1、引导团队，达成一致目标

自己理解，也要让别人理解。领导的理解>你的理解>团队的理解>用户的理解，而我们最终是要让用户理解，所以你的将你所理解的战略思想，通过产品的开发，逐步拆解成不同使用群体所能接受的东西。这也可以说是“共情”能力或者说“换位思考”能力。

因此，你需要做些日常的工作。文档、会议、、用户回访、日常沟通等方式，要将产品愿景传达给各个群体，从近到远，确保理解上不存在偏差。曾经我试过，减少沟通，产品最终返工现象十分严重，bug率也居高不下；通过部门会议、产品评审、晨会等多种方式的沟通，可以将项目进度控制在可接受的范围内，甚至是提前。

2、自己思考，也要让团队思考

产品经理不去思考，那就跟咸鱼是一样的。一个渴望进步的产品人，都是会经常思考的，这点我从朋友圈、，一些产品经理中可以很明显的看出来。自己经常的思考，可以提升自己的上限，可以成为非常的产品。当你可以影响一个团队思考，那就能提升产品的上限，带领一个团队，发挥大价值，因为一个人的战斗永远比不上一群人的战斗。

现在在我看来，做好一款产品，一个产品经理的努力是远远不够的，当整个团队愿意真心的为此付出，思考未来的路、思考自己如何做的更好的时候，这样的团队才有凝聚力，产品离成功也就不远了。

多余的方法不说，但就我自己所在的公司，我会让每一个成员，在周三的产品分享会上，用1.5个小时时间，来做3件事：

1. 分享一件自己近有趣的事情；（活跃一下气氛）

2. 分析一款自己喜欢的产品；（提升产品分析思维）

3. 带领团队对产品近期工作进行讨论和总结记录。（产品复盘和总结）

好不好，不作评论，不过通过这种方式，确实增进了团队的凝聚力，每个人都愿意提前准备，每个参与者都愿意记录一些内容，这点对于我来说，目的就已经达到了。

近听过三句令我比较感动的话，分享给大家

“如果在这家公司不是有你，我可能早就走了”——来自一位技术同学

“朴老师，你不在我的问题都不知道问谁好，也真难为你每天听这么多反馈（牢骚）”——来自一位销售同学和一位运营同学

“你是我见过这么多产品经理中，够负责也够钻牛角尖的，和你一起工作很开心”——来自COO

今天分享到此为止喽，希望2018每个产品、运营同学都能大有发展、鹏程！

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