产品经理每天都要花很多的精力在沟通上，那么是否有一套行之有效的方法论，来提高沟通效率降、低沟通成本呢？我总结的产品经理沟通法则就是：取势、明道、优术。

取势

所谓势，就是大方向。逆势而为，不进则退；顺势而为，扶摇直上。

作为产品经理，在沟通中能取的势就是天时地利人和。正所谓：天时不如地利，地利不如人和。其中，人和是关键，但是这里的人和不是大家开开心心一团和气，而是有共同的价值观和目标。当目标和愿景一致了，便有了沟通的前提，一旦取得了这个势，沟通的过程可能曲折，但是方向始终坚定。

那么，如何确立共同目标，统一战线呢？明确愿景，大局为重，合纵连横，成就大我。

首先，我们应该站在较高的角度综合考虑问题，也就是我们常说的战略层。保证我们做出的所有决策都是基于公司愿景的、符合公司战略利益的，而不是出于部门KPI或是个人利益考虑（所以产品经理不能甩锅啊）。大局观是会影响他人的，自己从大局考虑，影响其他部门同事也从大局观出发，当所有人都认同一个目标，那么就是仁者，就不会出现所谓的撕逼情况了。

虽然，产品经理是用户的负责人，但是，我们更应该明确的是，用户是大家的用户，不是产品经理的用户，所有人都应该为用户负责。一旦出了问题（除非是明显的个人低级错误外），产品经理应该带头背锅，但不是单独背锅，因为公司的失误，是所有相关人员一起犯的。既然每个人身上都有一口锅，就没必要去甩锅。

所以产品经理是一个纵横家，游走在各个部门之间，为了公司目标，编织一张意义之网，网罗各方力量，顺目标而为。

明道

道，是一种规律，万事万物都有其规则，沟通也有相应的规律。

沟通之道—-个人魅力

条理性是个人魅力非常重要的体现。产品经理在沟通时应该遵守金字塔原理，在口头沟通时，结论先行，然后阐述理由。在书面沟通时，写明背景、冲突、疑问、结论。阐述理由时，应条理清晰，使用演绎推理或归纳推理；群体沟通时能用图的不要用字，能用表的尽量不用图。自己理清思路，有条理地娓娓道来，方便对方理解，沟通就会顺畅很多。

知识的广度也是一个非常重要的个人魅力体现。沟通的过程一定要始终保持双方在一个频道上，否则就是鸡同鸭讲，无效沟通甚至产生歧义。但是，产品经理需要沟通的对象很多，如何才能在沟通时跟任何一方都能保持同一频道呢？那就需要丰富的知识储备和认知宽度，产品经理需要懂技术、懂运营、懂测试，这样才能跟各方愉快的沟通（也能防止被坑哦）。所以，产品经理要把自己打造成一个T型人才—-既有专业的深度，又有知识的广度。

专业性也能为个人魅力加分不少。产品经理在规划功能和设计流程时，应该始终体现自己的专业性，因为只有展现出专业，才能赢得别人的信任。每个人都愿意跟着专业的“老司机”走，而不是被新手带沟里。

所以，当有人质疑你：为什么toast的时间是1.5s时，你因该说人类视觉暂留达到最大值的短时间是1.5s，大于这个时间，提示过重造成干扰，小于这个时间，达不到提示效果；当有人质疑你为什么设置5个项而不是其它数字时，你应该用人类短时记忆的有效项目数为7±2来解释；当有人质疑你为什么要激励用户时，你应该从斯金纳操作条件反射谈起；当有人质疑你设计的用户奖励过少时，你应该从“德西效应”出发跟他聊一聊····

沟通之道—懂人性

用户是人，所以产品经理要懂人性；沟通对象也是人，所以懂人性才能更好地沟通。

人有互惠性。沟通是一门妥协的艺术，我们在说服别人按照我们的意愿行事的时候，也要给予一定的付出或妥协。比如我们在提需求的时候，就可以把核心的需求掺杂在非核心需求中，必要时牺牲掉非核心需求（或降低优先级下个版本再实现），做出让步，进而保全核心需求。

人有利己性。虽然在取势中谈到团队目标一致性，但是不可避免的每个人都有利己的私心，其它部门的人也要维护自己的利益、部门的利益。所以，当产品取得成绩的时候，应该将相关人员都带上。当提需求的时候，如果不是紧急需求，也需要考虑一下其它部门的时间安排，尽量不在别人忙着赶进度的时候，提额外的需求。

人有情感性。虽然身场，应该公事公办，但是人的情感性就决定了，人不可能不带个人感情进入工作。有时候在会上，争面红耳赤都解决不了的事情，会后一句哥们（姐们），请他喝杯咖啡，就愉快的达成了共识。所以产品经理要想沟通顺利，平时也要攒人品，偶尔请个下午茶，陪哥们抽个烟聊聊人生，组织一下聚餐···毕竟没有什么是一顿饭决绝不了的事情，如果有，那就两顿~

优术

人生就是一场修行，术，就是一个个的技能点。与不同的角色沟通，我们就需要使用不同的具体技能。

与Boss沟通

老板说的总是对的，老板说的总是对的，老板说的总是对的。重要的事情说3遍，这倒不是溜须拍马，而是基于以下逻辑：

• 老板也是人，他有自己的想法，有自己存在感的需求，也有自己的KPI要背，也要跟投资人交代。他做的一些决定，有我们作为产品经理看不到的一些需求方，有他的不得已。

• 老板站的角度更高，掌握的信息和资源更多，很多我们觉得不对的，或者不可能完成的事情，对他来说却不一定。很多时候我们觉得错了的决定，很可能他看到了更大的问题，只是两害相权取其轻。又或者，他眼光长远，在当前看来是错误的方案，放在长远来看，是有利于长期发展的。

• 与老板沟通时，我们更多的是提出一个或多个可行方案，然后分别阐述优劣，并尽可能地争取使我们觉得更优的方案被采纳。但是，决定权在老板那里，经过一番努力，如果最终采纳的不是我们的方案，也要遵照执行，毕竟这关系到团队的效率。哪怕最后错了再改，也比过程一直争论不休，项目无法推进来的好，更何况，对错尚未可知呢？

  
  

与UI设计师沟通

UI设计师像是一群游侠散仙，他们对美有执着的追求，和个性的表达。他们偏重于感性和直觉，所以在沟通的时候，我们不能用逻辑和强权去压制。而且，UI界面的美丑是任何人都可以评论上两句的，这个说好看，那个却说不好看，他们也很无奈。

所以我们在跟UI同学沟通设计稿时，一定要给出核心的设计目标和理念，明确大的设计方向，切记使用“我觉得···”。审美是因人而异的，但是设计的规则和目标是统一的。我们只要抓住核心目标，剩下的就交给设计师了，让他们专业的人做专业的事，给予足够的发挥空间。

与RD沟通

程序猿这样的形象已经非常深入人心了。与他们沟通的方式与UI恰恰相反，与开发沟通一定要用逻辑规则，用丝丝入扣的推理和论证征服他们。切记不能挑战他们在技术领域的自尊心，比如说：这个功能很简单，没什么做不了的，我们以前···很容易就搞定了。到时候怼你一句：you can you up，no can no bibi！那就没的聊了。

所以，当产品经理面对开发甩过来的一句“这个功能做不了”时，我们应该像分析用户需求那样，挖掘深层的含义，有针对性的去沟通：

• 时间来不及。绝大部分是这个情况，这就需要产品合理的排期，预留15%~20%的时间余量，以应付这一类的问题。如果时间已经来不及了，那就需要另做权衡：是把功能放到下个版本实现，还是砍掉一些这个版本的低优先级功能让出时间，又或者发挥一下个人魅力，陪开发加加班搞定。

• 开发觉得这个功能做了意义不大。这也是很常见的问题，开发本身对你的设计不认可，但是又觉得谈用户体验、谈场景撕不过你，所以只能用这个方法搪塞了。这个时候就只能以理服人，再次用逻辑、规则、论证的方式说服他们并达成一致。当然，一些有产品思维的开发也会提出他的方案，这时也不妨一起讨论一下，说不定他的方案确实更好呢？

• 真的是技术上实现不了。这种情况也有，但是少见，真要是遇到了，也只能要么多给点时间，下个版本好好研究一下再上；要么，妥协一下，用其它略差一点的方案曲线救国，再图优化。（怎么办呢，难道还真找个程序猿祭天啊？）

  
  

与运营沟通

运营是产品需求的主要来源之一。运营是一群脑洞大，强跳跃性思维，撕逼能力也比较厉害的物种。他们一般会提很多需求，需求之间有时候没有关联，甚至是矛盾的。提出的需求每次都是紧急，巴不得希望你今天下班前就上线。但是换位思考一下，他们是整个公司背负KPI压力大的部门，提一些紧急需求；提一些只对眼下数据有提升，但是对长期利益无益的功能也是情有可原的。

与运营沟通核心的一点就是用数据说话。所以产品设计中做好数据埋点，平时做好产品数据分析，必要时把数据拿出来佐证，达到沟通目的。当运营提出新的需求以配合活动时，我们应该让运营拿出活动方案，一来可以排除掉很多拍脑袋需求，二来可以根据活动的力度，范围，时间长短等要素来灵活应对。如果是活动力度较小的短期活动，可以用一些第三方活动平台提供的功能，如H5形式的抽奖，大转盘，有奖小游戏等；如果是投入较大，时间跨度也较长的活动，可以先开发简化版小范围试验，收集数据，根据数据表现来决定下个版本此功能的走向。

经过上面的分析，你会发现，沟通不是“对话”这么一个点，沟通是一个面，是一个系统。所以，想解决沟通问题，就要系统化的去着手。取势、明道、优术，就是我的沟通方法论。

沟通是一个包治百病的庸医，任何事情都可以通过沟通解决，但是却需要大量的时间。在这个高度分工的时代，沟通正变的越来越重要，我们能做的，就是不断提高沟通效率，降低沟通成本。

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