一、引言

    在战略人力资源管理研究中，学者们通常认为提高企业绩效的是人力资源管理系统而不是单个的人力资源管理实践，单个的实践活动容易被复制，整合性的人力资源管理系统才具有特质性、复杂性、难以模仿和路径依赖的特点。从系统的观点来看，元素间不是简单的线性关系，元素间的相互作用和相互协作产生的组合效果大于单个元素效果总和。学者们一般认为人力资源管理系统是内部匹配的，而且系统内人力资源管理实践相互匹配产生的正面协同效果大于单个人力资源管理实践效果总和。但是，人力资源管理系统内的人力资源管理实践之间是否产生正面协同的效果，能否实现内部匹配却研究甚少。

    迄今为止，由于研究方法、样本、指标等方面的不同，学者们基于内部匹配的观点提出了承诺型人力资源管理系统、控制型人力资源管理系统、市场型人力资源管理系统、高参与人力资源系统、高绩效工作系统等多种人力资源管理系统，其中一些特征相似的系统却被命名为不同的人力资源管理系统(例如：承诺型人力资源管理系统、高参与人力资源系统、高绩效工作系统)，这限制了人们对人力资源系统内部匹配问题的深入了解。因此，在研究人力资源管理系统内部匹配之前需对典型人力资源管理系统构型进行分析，以得出具有共同特征的一般构型。本文首先对典型人力资源管理系统的特征进行分析，进而得出人力资源管理系统的一般构型，最后研究它们的内部匹配问题。

二、人力资源管理系统构型分析

    有效的人力资源管理系统能够发挥人力资源管理实践的互补性与协同性效果，并能支持组织战略的执行，有效地提高企业绩效。20世纪90年代以来，人力资源领域的学者通过理论或实证研究分别讨论了不同的人力资源管理构型，表1归纳了各种人力资源管理系统构型的主要特点。

表1 典型人力资源管理系统构型

    综上几种观点，可以发现承诺型、内部发展型、人力资本提升型、合作型、高参与人力资源系统、高绩效工作系统的共同特点为实施内部化的长期雇用、强调提升组织的人力资本，将员工利益与组织利益联系在一起，激励员工主动工作，有利于增强员工对组合的承诺和忠诚感，因此将这类人力资源系统统称为高承诺型人力资源管理系统。控制型、市场导向型、生产型的共同特点为通过外部劳动力市场直接企业需要的员工，以短期的管理观点进行人力资源管理，员工和企业纯粹是直接和简单的利益交换关系，要求员工严格遵守企业的规章制度，以实现降低成本和提高产量的目标，将其统一称为高控制型人力资源管理系统。

    在高新技术公司、经济发达的、采取质量差异化战略的企业中一般采取高承诺型人力资源管理系统；在制造企业、经济不发达地区、采取成本战略的企业一般采取高控制人力资源管理系统。这两种人力资源管理系统的特点截然不同，采取完全不同的人力资源管理实践活动，具体见表2。
表2 人力资源管理系统一般构型

 三、不同构型人力资源管理系统内部匹配分析

    人力资源管理系统是由不同层次的元素构成的和谐统一的整体，然而，人力资源管理系统内部匹配问题一直是个难点。人力资源管理实践通过三种中介机制影响组织绩效：(1)员工的知识、技术和能力(KSAs)；(2)员工；(3)激励员工工作，对人们解决这一难题有所启示。这三种中介机制分别受不同的人力资源管理实践影响(见表3)。一系列互补的实践活动除了可以避免因互相矛盾而可能产生混淆，从而导致较低的激励水平和较低的生产率等结果之外，其产生的效果比单独运用各种实践活动的效果总和还大。

表3 不同学者对三个中介机制研究总结


    当前对人力资源管理系统内部匹配问题研究的还不多，基本上都是根据该观点进行探讨的，为人们深入理解该问题提供了可以借鉴的理论基础。Liu等(2007)在这个基础之上，选取了能影响企业绩效的九项人力资源管理实践，说明了人力资源管理实践是如何影响三种中介机制以及这些人力资源实践是如何相匹配。Subramony(2009)通过元分析调查、动机、技能束和各种经营产出的关系，证明了人力资源管理实践的组合同时影响所有的或大多数与公司绩效有关的员工活动。因此，KSAs束、激励员工束和员工束能让各种人力资源管理实践有效地结合起来，形成统一和谐的人力资源管理系统来共同发挥作用，以提高企业绩效(见图1)。

图1 人力资源管理系统内部匹配过程


    在KSAs束中，主要包含工作描述、与挑选、培训和薪酬等人力资源管理实践。这些人力资源管理实践确保员工的知识、技术和能力能够胜任企业的发展需要。工作描述明确企业需要具有什么样知识、技术和能力水平的员工，缩小了选择员工的范围，使企业更容易获得需要的员工。和挑选有助于为企业选到合适的员工，实现员工和职位之间合理的匹配。培训是传达企业文化、企业精神和企业规章制度等的有效途径，提升员工能力的佳方式，保证员工水平符合企业需要。薪酬是影响员工选择工作的重要因素，促使员工找到合适的职位以充分发挥自己的才能。

    在动机束中，包括激励性薪酬、晋升和绩效评估。这些人力资源管理实践能够有效地激励员工，让他们的行为符合企业需要，为企业的发展做出贡献。激励性薪酬是提升员工动机常用的方式，直接给予员工物质奖励在经济不发达地区和里是激励员工非常有效的方法。晋升可以激发员工潜能，激励员工不断提高任职资格水平，还能淘汰不符合职位要求的人。绩效评估能够评价员工的工作成果和工作行为，绩效评估的结果对于激励会产生直接的影响。

    束由员工参与和就业等人力资源管理实践组成。这些人力资源管理实践将一些权利下放给员工，让他们有更大的工作自主权利，以防工作限制员工想象力和创造力的发挥。员工参与让员工更大程度地参与到企业经营当中，使他们觉得自己对企业很重要，会极大地提高员工工作的热情和积极性。就业能够维护员工的工作权利，让他们能全身心地投入到工作中。

    从表2中发现高承诺型人力资源管理系统和高控制型人力资源管理系统均包含与挑选、培训、薪酬等人力资源管理实践。因此，无论是在高承诺型人力资源管理系统内还是在高控制型人力资源管理系统内，各项人力资源管理实践均可通过KSAs、动机、有机地结合在一起，形成一个协调一致的整体。高承诺型人力资源管理系统比高控制型人力资源管理系统更加重视员工的潜在能力，激励员工以及向员工。采用高承诺型人力资源管理系统的企业以长期的眼光看待员工，将员工视为企业竞争优势的来源，更加看重员工的发展潜力，努力提高员工的知识、技术和能力，同时尽可能地提高员工工作的积极性和主动性，通过向员工鼓励他们自由地发挥创造力。在高控制型人力资源管理系统的企业中，以短期的眼光看待员工，将员工看作成本而不是投资，更希望直接找到能马上胜任工作的员工，不注重员工的发展，认为只要通过物质奖励等简单的方式就能激励员工，对员工的创新能力要求也不高。两种不同的人力资源管理系统都能通过KSAs束、动机束、束来实现内部匹配，只是具体的人力资源管理系统的工作描述比较宽泛，时较为关注应聘者的现有能力，希望从劳动力市场上到直接能胜任工作岗位的人，较少进行培训甚至不提供培训，培训也只是讲解公司的规章等，薪酬按照市场标准制定，一般是根据工作时间计算薪酬水平。(2)动机束：采用高承诺型人力资源管理系统的公司会采用激励性薪酬，例如股票期权、个人或者团队绩效奖金、利润分享等多种奖励方式提高员工工作的积极性。内部晋升机制也是这种人力资源管理系统激励员工的一种方式，有助于员工建立对未来的期望，鼓励他们不仅要做好本职工作，还要开发下一个工作的技术和能力。同时采用以行为和发展为导向的绩效评估方式。高控制型人力资源管理系统将个人回报和个人对企业的有效付出挂钩，强调个体劳动的能动性。员工基本不能晋升，主要通过直接找到胜任职位的员工。绩效评估时主要以工作结果为依据。(3)束：高承诺型人力资源管理系统鼓励员工参与公司决策制定、分享与工作及与工作有关的建议。实施员工参与、弹性工作制、申诉机制和就业等多种人力资源管理实践，以提升向员工的程度。在高控制型人力资源系统内，则不重视向员工，不鼓励员工参与企业决策，只是让员工机械地接受公司的规章制度。

表4 人力资源管理系统的内部匹配模式

四、结论

    学者们基于不同的观点提出了多种人力资源管理系统构型，尽管他们都认为无论什么构型的人力资源管理系统都应该是内部匹配的，但对如何实现内部匹配还未取得突破性的进展。本文根据对不同人力资源管理系统特点的深入分析，将其归纳为高承诺型人力资源管理系统和高控制型人力资源管理系统两种构型，并围绕KSAS束、动机束、束详细地论述了这两种人力资源管理系统的内部匹配。这为人力资源管理系统内配匹配的深入研究带来了启示，也为企业正确选择和实施有效地人力资源管理系统提供具有实践意义的指导。

    首先，人力资源管理实践内配匹配的结果是形成了不同的人力资源管理管理系统，将多种人力资源管理系统构型归纳为两类可以更清晰地了解人力资源投入及创造对组织产出的影响。在复杂的背景和环境因素下，更利于企业正确、迅速地采用适合的人力资源管理系统以使员工在价值创造上取得好的绩效。当组织采用适合的人力资源管理系统时，它才能对组织绩效产生显著影响。例如，高承诺型人力资源管理系统是应用差异化战略企业的佳人力资源系统，对于一些采用成本型战略的企业，高控制型人力资源管理系统就是佳人力资源管理系统。

    其次，人力资源管理系统的内部匹配科学地解释了人力资源管理实践对企业绩效的影响过程。各种人力资源管理实践分别通过影响员工的能力、动机和共同决定员工绩效，最终影响企业绩效。最后，不同人力资源管理系统内的人力资源管理实践都可以通过KSAs束、动机束和束结合在一起的。高承诺型人力资源管理系统将员工目标与组织目标联系在一起，因此人力资源管理实践都会围绕着提高员工能力、增加员工工作动力、给予员工更大的自主权以发挥他们的创造力组合在一起。高控制型人力资源管理系统以短期、的观点看待员工，因此各项人力资源管理实践都以有效利用员工现有能力、降低成本为目的，不太重视员工能力和创造力的开发。