5 月17日，徐工集团捧得有中国工业 “奥斯卡”美誉的第三届中国工业大奖高奖项，并成为工程机械行业惟一获此殊荣的企业。从行业个表彰奖到三年之后的高奖，徐工集团董事长、党委书记王 民在振奋感慨之余，以他独有的豪气和自信，对徐工的业绩侃侃而谈，为行业的未来激情澎湃，向徐工的员工表露出真情。
　　记者：您认为徐工此次获奖凭借的是哪一点？
　　王民：我 十分看重无论是在顺境还是在逆境，一个企业都能够不断地学习、思考、向前的能力。徐工组建集团已经25年了，这其中没有一帆风顺的时候。在全国的企业都高 歌猛进的时候，徐工走在前面；现在经济处于调整转型期，徐工又走在前面。我们企业内涵比较丰富，精气神比较足，企业内部的凝聚力、创造力、战斗力，这是我 很看重的。我觉得在当今市场竞争激烈的情况下，徐工不仅保持了规模上的优势，同时增加了创新的理念、创新的市场和体制。这一点我很有自信，因为我们在国际 化竞争，以及在产品、模式、理念创新方面都有了新的变化。
　　记者：徐工做工程机械产品50多年了，您认为主要是什么原因？
　　王民：我 们是一根筋啊，专注、坚守，秉持一根筋的精神。中国的装备制造行业与世界发达相比还有很大的差距，如果你浅尝则止，如果你被其他的东西所诱惑，就经常 容易转移主攻方向。但我们是一根筋，我们每个细分行业都 “对标”世界先进的企业。找到自己学习的榜样，什么时候学好了、赶上了，一步就超越了，必须紧跟前面的竞争对手。专注、坚守，是徐工的文化内涵、精神内 涵，徐工集聚了一批一干就是几十年的人，特别了不得。徐工形成了这样一种文化，有诱惑，引不走；就是打他，也打不走。另一方面，专注与坚守必须跟改革与创 新相结合，这就像一个人的左右手，两个都不可缺。如果徐工是死水一潭，也不会有今天。我个人注重新东西，现在我经常反思自己，扪心自问，还有没有15年前 刚做董事长的那种工作劲头？
　　正是这种特色，让徐工一直走在行业前列。告诉大家一个，印度尼西亚的一位客户刚刚定购了徐工的一台1250 吨履带吊，这是中国出口的大吨位履带吊。这位客户还承诺，一旦履带吊运送到上海港，即付款95%，而到印尼装配结束之后，再支付5%。这位印尼客户曾经 跟中国的另一家供货商洽谈四个月，那家中国供货商答应他款项可以在三年付清，但这位客户最终仍然选择了徐工。可见徐工产品的质量、可靠性、先进性，已经深 入国外客户的心中。徐工今年的出口讲究主打发达市场，并要求回款质量，不打价格战，要打品牌、服务、技术。我们的服务不是简单意义上的服务，而是给客 户提供系统解决方案，帮助客户挣钱，客户的价值就是我们的价值。
　　记者：徐工的研发能力如何？
　　王民：徐 工现在已经建立起具有自己特色的研发体系，以适应市场和客户的需要，形成研究院和各个事业部技术中心之间的协同。如起重机产品的转型换代由事业部技术中心 负责，他们懂专业、懂客户，不能把事业部的技术人员放到研究院去，那样离市场太远，历徐工曾经走过那样的弯路。现在研究院与事业部具体如何分工配合？ 研究院主要做由事业部提出来的，需要攻克的核心技术，包括一些共性技术、零部件技术等。
　　徐工现在自己做液压油缸，以及装载机的变速箱，湿式制动桥，混凝土搅拌车上的减速机等。完全靠事业部的突破还很困难，需要研究院的配合。我认为研发机构一是离市场要近，二是要全球协同。徐工正在搭建全球协同的研发平台，再用两年就会完全建立起来。
　 　我们在研发过程中还很注重运用实验手段，过去的实验主要是为产品可靠性提供，未来的实验则是要为产品的开发做试制。今后的产品出去一个，成功一个， 不能到市场上去试验。我已经给各部门下过命令了，所有的产品出厂都需要技术老总签字，他心中无数的产品是不能给客户的，品牌砸不起啊。过去是解决 产品有无的问题，现在是解决产品优劣的问题。现在用户对徐工的产品、品牌、价值观、文化、人员都越来越认可，徐工正在成为一个有魅力的企业。
　　记者：徐工对科技的投入怎样？
　　王民：现 在各国对研发工作都很重视，虽然德国等的研发投入在GDP中的占比高，但中国投入的更高，这说明全球都注重制造业的转型升级。有句话叫作 “强者恒强”，有实力、有眼光的企业才会持续地、大力度地进行研发投入。近年来，徐工的效益逐年攀升，研发投入也在攀升。一个企业如果养不起人才，这个企 业就要走下坡路；没有研发投入，也会逐年衰退。现在市场竞争的难度加大，产品推陈出新的速度越来越快，过去几年才出一个新产品，现在每年一个或者更多。同 时，产品、定制化的趋势越来越明显，每个人都希望产品适合我和我这个地区的特性，徐工需要加强智能化的制造，加快产品研发的速度，进行产品、技术、 市场、经营模式、全价值链、全生产环节的创新。随着信息网络时代的到来，制造可以全球协同，不一定局限在某一个地区。我们会进一步加大科研投入，以保证企 业有持续的生命力和盈利。
　　记者：目前徐工的国际化进程如何？
　　王民：徐 工正在国内和国外两个市场开展与国际巨头的激烈搏杀。国际跨国公司近几年把很多产品和人员都本土化了，价格对中国用户也有吸引力，这迫使我们不仅在技术， 而且要在市场上进行创新。我们必须走出去，在国际巨头长期盘踞的国外市场中进行搏杀，这才是一个中国企业必须要做好的事。
　　近，美国的一个大 型租赁商对我们说， “你们挖掘机的水平完全可以和日本小松相媲美，你们的服务超过所有的企业”。这家租赁商开始了我们100台挖掘机，后来再要100台，搞得在美国的那家 的工程机械公司很震惊，因为这家租赁商曾经过他们的产品。我们在巴西建立了一个企业，不是简单地想获得巴西的减税政策，也不是想和中国的企业在巴西 搏杀，我们就是要获取这些国际巨头的市场。有一位巨头在巴西市场工程机械产品的年销售额为30亿美元，相比之下中国的份额太少了。我们准备在巴西工厂做出 五个品种、二十几个规格的产品，这对我们的管理是一个考验。我们在巴西投资2亿美元建厂，又收购了德国的施维英，把这两件事做好，我认为徐工的国际化就基 本成功了。我认为德国的技术确实先进，但管理理念、手段还有待改进，现在我们和施维英的另一位股东配合得非常好。
　　我们的挖掘机公司是5年前组 建的，我亲自兼任公司董事长，并选了一位好老总，站在巨人的肩膀上，最终实现了徐工挖掘机的成功，这说明后来者不一定总是落后。挖掘机公司始终在“对 标”，亦步亦趋地对标，通过学习、思考、实践、创新，最后开始走自己的道路。巴西的一位客户说，徐工的挖掘机比小松的效率高，还省油，一下了20台。我 刚开始还不相信，问是不是翻译翻错了，让再翻译一遍。去年徐工70吨的挖掘机在中国市场。徐工挖掘机械有限公司总经理李宗现在已经被提拔为徐工集 团的副总了，他曾经说过，徐工挖掘机如果晚干一年的话就找不着北了。晚一年真的很可怕，现在有些当时雄心勃勃的制造商放弃了挖掘机业务。产品定位很重要， 徐工挖掘机的定位一开始就是国际化产品，就是中，产品和技术都要紧盯美国公司。
　　记者：徐工并购德国施维英之后，目前情况如何？
　　王民：徐 工收购德国混凝土设备巨头施维英公司之后，又在徐州设立了一家合资公司，徐工在两家公司中的持股比例都是60%。我们想尽快把施维英的技术拿过来，你不成 立合资公司，技术是过不来的。可喜的是，今年徐工混凝土泵车的销量在行业普遍下降的情况下，反而是上升的，而且得到了许多优质客户。这两家合资公司产品有 差异，德国那边还是老品牌，徐州这边生产更符合中国市场的产品。至于销售份额，我讲三分天下就行，不想吃掉谁。
　　记者：今后有什么方向？有何想超越的目标？
　　王民：徐 工这次能够获得中国工业大奖，全体徐工人都很自豪。比我们的企业还很多，我们很幸运。获奖对我们来讲，更多地还是个起点。在市场激烈竞争、新技术不断 出现的时代，传统的机械制造业如何能够超越传统的竞争手段，采用创新型的手段，这对徐工来说非常重要。徐工已经有一些优势的产业和板块，我们要把这些优势 板块继续加强和巩固，并在有市场需求的产业板块进行探索，包括环保产业等。
　　随着市场的变化，我们的目标有所调整，徐工现在有个新五年发展规划，更加注重产品的技术先进性，结构的创新，效益和质量，而不是简单地在规模上获得高速增长。未来企业成功的标志是品牌在世界有很高的知名度，企业受全世界客户的尊敬，并能成为中国人的骄傲。
　　记者：徐工会进入新的产业吗？
　　王民：我看现在中国的环境产业比较好，这个市场很大，我正在研究。工程机械这个产业也还有干头。今年1~4月份，徐工的几项重要指标都是正增长，如主营业务收入、税收、利润。现金流也开始由负转正，而且量逐渐加大。

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