纳兰企管荣誉提供SQE培训 供应商质量管理培训 查看
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【课程的目标】
1、通过二天的研修，使参加人员掌握新的供应商质量管理系统构成；
2、理清供应商质量管理的系统路径，头绪繁杂的困惑，最终实现高度简洁化和计划性；
3、掌握从供应商差异化能力开发到合格供应商认证的有效过程；
4、系统学习供应商质量风险控制方法和工具，切实提高供应质量水平 (本课程的特有内容)；
5、掌握严格科学的供应商评审方法,其中关键在于将风险控制手段融入进去；
6、掌握供应商质量管理的有效工具和专门的技术手段；
7、基于供应链管理规则和供应风险控制规则，掌握供应商关系的灵活处理方法。
【课程亮点】
--先前版本的各章节提供了多种方法作为应对各种问题的工具箱，方便进行选择应用，新版课程强调了针对性和直接性，明确某类问题用某类工具来解决。
--增加了的问题分析和解决工具。
--强化了供应商质量情报技术，解决供应关系下难以获得充分可靠的质量信息的困惑。
--梳理了供应商质量管理的计划性，方便与实际企业工作相接轨，课程结束后可直接用于自己的工作。
--新版保留和强化了先前的供应关系质量风险分析和操作手段，这部分是本课程的特有内容，也是防范与控制供应商质量风险的利器新颖。
--实用，不炒旧饭。在风险控制，二方审核，供应商差异化能力开发等方面融入了前沿的系统方法，成为贯穿课程始终的线索。
--供应质量风险控制及工具为本课程提供，贡献于供应商管理实效。
--课程除了主教程之外，还有专门的工具及案例参考手册，另有大量可参照的文档资料，涵盖供应商质量的各方面。
【参训对象】
SQE，品质工程师/经理、IQC来料检验主管、体系工程师/主管、采购工程师/经理、供应商辅导项目工程师/经理、研发经理、市场经理等。
【课程大纲】
一、SQM发展趋势与职能变迁
--SQM发展趋势
--供应商质量管理的目的
--场景分析
--从SQM的不同职能看供应商质量管理的现状和发展
--SQE作为“标志性建筑”分工和职责：技术身份，监控身份，协调身份，项目身份
--新型的供应链组织分析
二、SQM的技术策划工作-质量需求分析与规格的建立
--什么是采购前[期零部件技术预分析？
--零部件、原材料与最终产品之间的性能界面分析
--媒介分析
--界面冲突与传递风险识别
--特性识别策略
--规格特性与质量特性之间的差距
--产品固有风险点分析
--供应商的前期技术辅导
三、供应商风险分析与识别 (课程重点)
--供应商风险管理的背景
--为什么传统质量控制手段要向风险控制手段转型?
--风险控制循环与8D循环
--供应商风险五大方面类型
四、质量\项目\贸易\制造与交付\商业持续性
--质量风险控制的三个层面:产品级/过程级/系统级
--内容展开重点
--质量风险分析和控制
--14种面向供应链的质量风险识别
--针对各项质量风险的控制方向
五、产品层面质量风险分析与控制
--产品质量水平与质量目标
--缺陷风险优先减少系统（一套工具）
--设置风险截止手段与环节
--时间节点与断点控制
--飞行检查与源头监控策略
--OBA策略
--产品审核的多向开展
六、过程层面质量风险监控-专业过程审核技术（二方）
--过程质量风险基本概念
--过程审核导图(基于质量风险优先减少和过程建立,这是两种不同的模式)
--过程审核技术要点—结合案例分析
--缺陷发生源与波动源分析
--过程三剑客的有效性(从流程图,FMEA,控制计划到作业指导书的内在对应关系)
--关键控制点与特殊过程
--防错、探测度与过滤能力
--检验站设置
--转机换型监控的重要性
--两级过程整备状态
--工艺水平评价技术
--FTQ(FIRST TIME QUALITY)风险点分析
--过程固有质量风险水平预测
--测量系统审核与过滤能力评估
七、供应商差异化能力开发（Sourcing技术）
--产品背后隐藏的供应关系分析工具
--供应商质量管理模式与供应关系的匹配
--从需求分析到能力模型的传递性
--供应商能力差异化的步骤展开, 展开为分类--分级---管理循环---能力模型----信息收集----评估的前期过程
--面向差异化能力的风险界定
--综合供应能力模型
--什么是综合供应能力评估
--制造/交付风险评估
--合约差异化
八、产品实现全过程的供应商质量管理（SQE的升级—联合项目经理JQE）
--供应商的NPI过程要求
--产品项目展开路径与供应商管理相结合
--产品诞生全过程的供应商管理节点
--NPI的供应商管理阶段
--阶段放行原则(批产前的认可程序)
九、供应商系统监控—三个方面
*系统审核
--供应商系统性风险识别
--系统运行确定性
--系统审核的相关风险要素和系统确定性
--质量系统保证度重点要素
*系统监控措施
--质量目标监控
--改进路径
--供应商档案与看板
--风险告警机制
*新型的供应商绩效评价建议
--传统绩效评价的误区
--新的绩效评价方向的建议
--产品生命期绩效评价
--差异化绩效评价
--项目跟踪评价
十、课程总结:工作技巧与计划性
--供应商管理三十六计
--供应商关系灵活处理
--辅助案例
--密集沟通技术

纳兰咨询顾问

纳兰客户：

  1、博世（全球大汽车技术供应商）
  2、电装（电装是日本的零部件及系统的供应商，丰田的嫡系）  
  3、爱信精机（世界第九大汽车零部件生产商，爱信的变速箱出名，丰田的嫡系） 
  4、大陆集团（德国，全球第五大汽车零部件供应商，制动系统和马牌轮胎）  
  5、天合汽车集团（世界汽车安全系统的先驱）  
  6、伟世通（全球汽车电子供应商中处于领军地位）      
  7、江森自控（汽车配件和建筑设施方面居世界地位）   
  8、德尔福（全球的汽车与汽车电子零部件及系统技术供应商）  
  9、西门子（目前已经成为德国大陆的一部分了，专攻汽车电子） 
 10、麦格纳（全球第三大、北美大汽车零部件供应商）
 11、矢崎（汽车行业大的线束生产供应商）
 12、伟创力（世界生产制造业供应商）
 13、法雷奥集团（为世界的汽车零部件供应商）
 14、采埃孚（全球汽车行业的合作伙伴和零配件供应商，专业提供传输、转向、底盘系统等汽车零配件）
 15、康明斯（康明斯是全球大的独立发动机制造商）
 16、松下飞利浦光宝华宝顾问合作机构
 中石油、中海油、宝钢、鞍钢、上汽、联想、华为、中铝、三一重工、美的、联想、三星等几百家企业。
 

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