01 如何制定合理的目标

1.目标一定是要跳一跳才能够得着的

这个跳一跳的核心在于管理层，员工自己跳一跳是完不成的。

而这个跳一跳一定是结合了你的力量、你的价值，因为你手中有更多的资源。

你们或多或少都有一些培训资源、金钱的资源，或多或少你在人脉上比员工好一些，而且公司还会给你其他的资源，包括老板自己的资源。

什么叫做目标跳一跳才能够得着？

在这里，光靠员工跳是没用的，你得在下面运用你的力量托他一下才可以。

2.先拍脑袋定目标，再用数据证明并修正

如果公司稍微大一点，通常都是由财务来做预算，但财务预算完全忽略了人的潜能和状态。

你们发现没有，当一个人在这个课堂里举手的时候，很多人都是高举回答问题的。知道为什么吗？这就是氛围。

氛围怎么来的？

激情、正能量，是人与人之间是一种能量的产生。

你明明可以做10万的，可是因为相互之间的鼓励，相互之间的刺激，会越做越高。

在一家大公司，财务通常忽略掉人本身来做预算。

比如，简单的是根据去年整个市场的走向来做预算。

如果有行业、有季节性的，有各种各样的因素导致的，都会参考去年的每一个业绩，完了根据今年的人数和生产力，最终财务、HR会算一把预算和目标出来。

可是作为业务的领导人，一定要清楚，不要忽略掉人的潜能。

这一块是非常大的，如果我们把这块加上的话，通常会增加20%到30%的业绩。这就是为什么我们要先拍脑袋，然后才拿数据去印证。

比如去年这个时候大概多少，整个行业会不会发生变化，整个市场会不会发生变化，今天是不是有新的事物会产生从而影响到业绩……

这些是通过什么来做决定的？

数据。为什么大数据在今天会很火，是因为大公司越来越多了，以前在大公司通常有一个部门叫BI，就是做这个用处的。它比财务要显得更懂业务，在算法上更科学。

所以，这里的过程当中是先拍脑袋，再用数据再去印证。

3.团队目标必须是每个员工目标的总和

我发现很多的企业都是层层加码。如果老板给你目标一百万，你会给你的团队布置110万到120万吗？

大部分老板考虑到保险系数都会这么做。

但是，当你提升了这20%，你的任务完成，而员工的任务没有完成，出现这种情况，员工拿异样的眼光看你的时候，你会怎么样处理？

整个公司目标完成了，但是我们的目标没有完成，你怎么解释这个事情？你把钱拿走了，因为你完成了公司业务，团队没有。你觉得团队会怎么想？

我不知道你们有没有让他们发现过。从公司的角度来说，开年会的时候，团队领导就会说，同学们，今年我们公司全年目标完成了。

下面一帮人都傻了，我们都没有完成啊，你看提成一分没有发啊，整个团队霎那就散了。

在管理上，请大家记住，短期之内你这样做别人也就忍你了，你长期这么做，他会有受骗上当的感觉，因为这是不诚信的。

好的团队是上下同欲，全部业绩是每个人的总和，我们定出那个高10%和20%是为了保险系数，而不是你完成了大家没完成，这是不太好的点。

4.今天好的表现是明天的低要求

阿里的目标是这样的，每个月都要比上个月双位数的增长。不要求你涨得得多高，但要实现双位数增长。

所谓的双位数起码10%才是双位数，你算算一年增长下来起码一倍以上。

因为我们当时学GE，学杰克·韦尔奇，是连续三四个季度10%以上的增长，这对上市公司来说是非常牛逼的。

5.一定要有完成的时间节点

这个时间节点一定是每个KPI完成的时间节点，如果你今年这个月的目标一百万，一百万肯定背后有也许是几10个客户。

这些客户的时间节点一定要写出来，只有这样才能做好动态式管理。

                                                    02 目标制定后的沟通

目标制定出来以后，很重要的是沟通，怎么沟通？怎样让员工有参与感？

1.描绘美好前景

管理层要具备一定的领导力。领导力很重要的一条就是描绘前景，你得说得好。

这个过程中一定要会描绘美好的前景去憧憬，我们一定要让团队知道美好的生活在哪里。

2.目前的困难并怎么解决

要把所有的问题跟大家讲，我们还有6个问题需要解决，怎么解决呢？

你得把问题抛出来以后，再问团队我们怎么解决这样的问题，我们一起来解决。

所以，大家记住，问题永远比困难要多得多。

3.给出解决方案

把解决问题的方法一个两个三个的列出来，最后我们来说这个方法怎么实现。之后就可以跟团队就目标达成一致，这才叫一个沟通结束。

4.确定个人目标和组织目标

沟通结束以后，员工会不会就按照这个目标去做了呢？

大多数人都是被动型的，只有极少数人是自驱型的。所以大多数的员工，需要获得来自他人的帮助，这才是我们管理者的价值。

我们要强化“目标是他自己的目标”的时候，请记住大多数人愿意遵守承诺或者遵循自己说出来的东西。

所以，我们就得要这种公开的承诺，把它说出来，不但要说出来，还要有仪式感。

什么叫仪式感？

仪式感是加深印象，这个目标你在什么场合说的。

我们要营造一个正式感、仪式感的氛围，当你有了这样的仪式、形式、氛围，你会不自觉地做这些事情。

03 制定相应的KPI

要通过这些KPI去帮助他分析每一个关键节点到底在哪里，我们称之为过程数据的分析，之后指出现在问题在哪里，每一个节点到底是通过培训的方式解决，还是通过我给你资源的方式解决。

定目标，到了后期是我们每一次都要用眼睛看的那个目标。

因为我们经过沟通、经过商量、经过参与、经过这一系列的仪式，我们要去追过程。KPI就是我们的过程，要拿到结果。

我们要动态管理，动态管理是要走到员工当中去，及时解决员工的问题，而不要天天坐在办公室。

一个团队，一家企业越来越大，一定是形成了一定可规模化复制的东西，这个就是标准和流程。

团队越来越大，我们一定要可复制化。大多数的员工是要通过这一套东西、标准化的流程，让每个人都很清晰每天要干什么样的事情。