民营企业是经济的柱石，它在我国经济发展中具有极为重要的地位和作用，为经济建设做出了重大的贡献。但在新的经济结构与发展中，民企发展并不乐观，尤其中小民企在发展暴露出很多问题，制约民企发展因素很多，企业财务管理是其中很重要一项，解决民企财务管理问题是提升民企生存能力的一剂良药。

   目前对于民企而言，财务正规化的改造要有“五个顺序”。财务正规化的改造应该遵循一定的顺序，也就是顺序，大体有五个步骤：

（1）顺序是加强企业资金集中管理。  

建立资金收支两条线管理，建立严格降低公司下属分支机构的资金乱用风险，解决资金分散，违规拆解，资金占用，监控不透明风险高的问题。

案例分析：

当年的史玉柱的巨人集团，在建立巨人大厦期间由于当时集团资金紧张，而全国各地分子公司资金无法短时间回笼，集团对于资金的用度过大，导致资金链断裂。

实施步骤：

通过建立银企直联平台，实现账户集中管理，收付款必须有总部集中审批，所有事项必须有预算，并结合用钱计划，统一规划，这样才会降低资金风险，提高资金统筹规划。

集团企业资金管理的核心业务包括以下：

（2）第二顺序是预算管理问题。

预算管理实际上是一个实现企业战略落地的工具，通过预算系统可以帮助实现目标达成和资源匹配的问题，是如何把战略变成执行现实的问题，在这个过程中，财务的工作在公司业务运营中就比较深入了。这个步骤是业财融合的其中一步。

这对于公司降低风险有很大的帮助，同时能够更合理的搭配一些资源，这个是非常关键的。

案例分析：

绿城集团项目案例，2000多用户，11万张报表，千万级数据量，打通主数据和六大业务系统，融合预算，月度滚动，项目全景计划，管理考核报表，用户使用频次创新高。

（3）第三顺序是费用的控制。

费用的管理属于成本管理中一部分，改造可能会比较难，涉及到一些既得利益者，我们看到很多公司做财务共享服务中心的时候，在费用控制上收权，会受到公司各个条线板块上很大的一种反对。费用控制不要因小失大，本身它占公司的这种成本的构成应该不是特别大，如果因为这个概念引发很强的反对的话，这样有些得不偿失。

只要在预算过程中达成共识，并设定一定的标准，在执行中严格按照标准和流程执行即可，控制不是目的，目的是为了提高预算目标的达成。

案例分析：

国内某连锁零售企业，下属经营门店800多家，分子公司20家，对于这样一个分支机构较多的企业，通过利用云计算和大数据平台，建立了集中账务管理，集中报税，集中费用审批控制系统，结合当下比较流行的财务共享模式，降低了运营成本，提高企业效率执行。

（4）第四顺序是内部控制。

内部控制实际上是把合规嵌入到运营的方方面面，需要非常长的一个周期。短时间不能搞，一是因为效果不能马上显现。一般包括内控制度和内控流程，很多单位在实施内控后，对运营效率有一定的降低影响，终会有可能会使得内部控制变成一个表面文章流于形式。

但是对于一定规模的企业集团内控制度的建设尤为重要，制度的建设不是为了流于形式，更重要的在于执行，公司法规就是就要严格执行。

案例分析：

《华为基本法》从1995年萌芽，到1996年正式定位为“管理大纲”，到1998年3月审议通过，历时数年。这期间华为也经历了巨变，从1995年的销售额14亿元、员工800多人，到1996年26亿元，再到1997年销售41亿元、员工5600人，到1998年员工8000人的公司了。截止2014年年底，华为年销售额2890亿，海外业务占比70%。

实施步骤：

1、提高认识，加强学习；

2、领导重视，带头学习；

3、定期座谈，查找不足；

4、履行职责，加强落实；

5、加强检查，严查重处；

§ 发挥内部审计机构的作用内部审计机构是强化内部控制制度的一项基本措施，内部审计工作的职责不仅包括审核会计账目，还包括稽查、评价内部控制制度是否完善和企业内各组织机构执行职能的效率，并向企业管理部门提出报告，从而企业的内部控制制度更加完善严密。

§ 应发挥审计机关、部门审计机构的监督作用定期或不定期的对企业内部控制制度进行评价，以杜绝企业管理部门负责人滥用职权所造成的内部控制制度形同虚设的情况。

（5）第五个顺序是风险控制

风险控制是指风险管理者采取各种措施和方法，消灭或减少风险事件发生的各种可能性，或风险控制者减少风险事件发生时造成的损失。

实际上总会有些事情是不能控制的，风险总是存在的。做为管理者会采取各种措施减小风险事件发生的可能性，或者把可能的损失控制在一定的范围内，以避免在风险事件发生时带来的难以承担的损失。

风险控制的四种基本方法是：风险回避、损失控制、风险转移和风险保留。

内控与风险管理的差异：内部控制是风险管理的必要环节，内部控制的动力来自企业对风险的认识和管理，内部控制仅是管理的一项职能，主要是通过事后和过程的控制来实现其自身的目标，而风险管理则贯穿于管理过程的各个方面，更重要的是在事前制订目标时就充分考虑了风险的存在。而且，在两者所要达到的目标上，风险管理多于内部控制。

    但作为CFO从财务视角来观察，企业风险控制应该是一个从公司战略失败的角度去考量，怎么去防止公司有重大决策方向上的失败，或者说产业形态上的失败，或者说以外部周期匹配度的失败这些角度上考虑。 

      这个对CFO提出了更高的要求，既要对公司所处行业的周期性，国内外环境政策，经济周期等因素都要熟悉，也要对公司未来战略发展清晰，只有对一家公司有非常长期的深刻的理解，对公司发展有个巧妙的把握，只有这样CFO才能真正从战略角度去帮助CEO控制整体的战略决策风险。这项工作需要比较长的一个周期，短时间内即使做了，也有一种无用功的感觉，只有放在很长的一个周期里面才能显出价值。

案例分析：

摩托罗拉陷入战略迷途，在中国的市场占有率有1995年60%到2007年的12%，这样一个声名赫赫的企业，在2003年手机品牌竞争力，到2008年已经亏损4.18亿美元，终败于铱星计划。

实施步骤：

 ·        加强经营者自身素质的修炼，提高风险管理水平

·        设置完善的风险学习机制，并加强沟通工作

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