1.蓬生麻中，不扶自直。

社会上有一种担心，认为现在的80后、90后大多是独生子女，他/她们的生长环境更优越，他/她们的价值观更加多元化，他/她们更强调自我、不愿遵从，他/她们的职业选择更多、更容易受到其他利益的诱惑。总之一句话，他/她们将更难管理。

我们公司的人力资源部门也曾有过类似的担忧。

但实践证明，80后、90后也是有追求的一代人，他/她们不甘心平庸地度过一生，他/她们的观念和行为具有很强的可塑性，他/她们个性张扬和不盲从的批判精神，只要引导得好、管理得好，将更富创新性。

这恰恰是华为在互联网时代持续有效成长所需要的。

用什么样的价值观就能塑造什么样的一代青年。华为现实奋战在的骨干都是80后、90后，特别是非洲疫情地区及中东战乱地区，以及阿富汗、也门……活跃的奋斗华为人中，80-90%是80后、90后。有些已成为代表、地区部总裁。

所以，真正的挑战还是华为的核心价值观能否真正制度化，真正融化在各级干部的血脉中，从而构建起一个奋进的、强壮的、包容的企业文化氛围，使得新加入者不论其动机如何、文化背景如何、价值取向如何，都能融入这一文化氛围，不断壮大我们的奋斗者队伍。

这就是蓬生麻中，不扶自直的道理。

2.美国是自由化的，而美国是守纪律、自强不息的组织。

从而塑造了美国一代又一代的杰出领导人、企业家，有1/2的总统、企业家出自军人。这说明纪律和自由是可以并存的，是相辅相成的。

没有纪律的自由就是无政府主义，没有自由的纪律就是盲从和奴性。而使纪律和自由相辅相成的关键，是理想和信仰的共同性。

中国的先哲孔子，认为人生的境界是“从心所欲而不逾矩”，这不就是自由和纪律并存的状态吗？所以，华为对干部员工的要求就是：有理想，守纪律。

3.华为通过“力出一孔，利出一孔”，有没有可能塑造一个有组织、有纪律、有理想的队伍呢？实践结果是正向的。

“力出一孔”是华为长期坚持的战略原则，“利出一孔”是华为对干部和骨干员工的严格要求。

华为靠这两条纪律和原则走到了世界产业的前列，使我们获得了更大的自由和发展空间，我们未来还会继续坚守这两条纪律和原则。

企业的基本矛盾是扩张与控制。我们从二十多年的实践中体会到，扩张中的控制，首要的是要控制住资源分配的方向，其次才是财务回报。

我们强调，资源分配一定要聚焦在主航道、主潮流上，要沿着主航道创新，迎难而上。这就是“力出一孔”。

我们为什么要求干部和骨干员工的收入只能来自华为的工资、奖金、待遇和股票分红，不允许有其他的利益来源呢？

就是要让干部和骨干员工的利益和公司的利益紧紧捆在一起，与公司结成利益和命运共同体，使干部聚焦在工作上。

这样的队伍才有强的战斗力，而这种强的战斗力必然会转化为公司的效益，从而使干部员工的收入超过业界较高水平。

这就是“利出一孔”，这是一个良性循环。“利出一孔”还为了杜绝公司内部的腐败。

所以，“力出一孔，利出一孔”是我们塑造有理想、守纪律的员工队伍的宗旨。

4.从肯定大多数员工开始，以激励落后者。

我们做了一个正确的设，就是正确的价值观引导下，大多数人是会力争上游的。我们实践以结果导向来考核员工，去除学历、素质的考核。

这使得不论员工进入华为时在学历、学位上有多大差异，都站在一个公平的起跑线上，这有利于激发员工的潜能，为客户和为公司做出的贡献。

那么，这对于那些有高学历和高学位的员工是不是不公平呢？实践证明不是的。这背后的设是，你有高素质，就一定能在岗位上做出更大的贡献，从而获得更高的回报。

再有，我们还在不断扩大先进员工的人数和比例。每年获得人数占总人数5%，明日之星奖牌占20%，每年大约已有4万～5万员工获奖。

我们的方针是，使先进员工成为多数，而不是少数，这样就形成一个强大的“场”，也就是一种氛围，从而激励那些暂时落后的员工加倍努力，进入先进行列。

我们对先进员工也不是只发个就到此为止了，而是逐步试行将在艰苦地区工作过并获得奖励的员工，与健康和福利待遇结合起来，建立起一个荣誉累积制度。

这有利于调动广大员工到和艰苦地区工作、争当先进、保持先进的积极性。

任正非在多种场合谈到对于财务人要求，总结下来有四点：

什么叫低价值的会计服务呢？

很多人可能会说，这不就是指会计记账吗？会计核算是事后的记录，简单重复，会计核算岗位的可高。

会计记账在未来可能变得越来越低端。甚至有人预测，人工智能兴起后会计记账有可能由系统自动完成，不需要会计人员动手。

如果会计人员希望提升价值，需要转身，实现由核算型会计向管理会计转变。说穿了，就是会计工作要为经营管理服务，要为业务服务，为作战服务。

这一要求对任何职业的从业者都适用，但对会计人员可能要更强烈一些。会计工作时时刻刻都处在变化之中，制度在变，准则在变，税法在变，在变化的过程中需要会计人员不断学习，不断调整，不断适应。

会计人员对于专业知识的学习需要持续终身。

光学习会计专业知识就够了吗？显然不够。要实现由财务会计向管理计转型，我们还要学习业务知识、市场知识、管理知识、产品知识……

学习应该是主动的，这些学习一方面是为了开阔视野，另一方面是为了能融入业务。

任总为什么把项目管理经验看得这么重呢？

对于像华为这样的大集团公司来说，财务分工非常细，每个岗位所接触的工作几乎都是片段式的。片段式的工作虽容易做精，但很难窥探财务工作的全貌。

如果想对财务工作的全貌有个了解，完整地参与一个项目，这能让你在短的时间内了解公司的业务运作。

因为一个项目周期体现了公司业务运作的全过程。

参加项目管理，能培养财务人员的全局视野，能够让财务人员站在新的高度俯视公司业务运行的全貌。

这一点要求在欧美的企业司空见惯。欧美企业有个说法，CFO是CEO有力的接班人选。CFO站在业务端，能够俯瞰公司管理的全貌，欧美人认为CFO接替CEO是顺理成章的。

这一要求如搁到国内企业，我们总觉得CFO欠缺点什么？欧美企业强调制度与流程控制，国内的企业除了明规则外还要讲究潜规则、亚文化。

CFO大多拘泥于专业技能，缺少应对潜规则的智慧。在制度的情况下，CFO接任CEO，有明显的短板。

任总提出CFO随时接替CEO的要求，一方面要求华为的CFO要具备CEO的潜质，另一方面有对华为制度与内控的自信。

任总对财务人员的这四点要求归结为一句话就是，财务人员必须要懂业务。财务融入业务，是华为对财务人员的基本要求。

为此，华为甚至制定了财经干部与业务干部的双向交流计划。

财务干部要懂些业务，业务干部应知晓财务管理。

有序开展财经和业务的干部互换及通融，财务要懂业务，业务也要懂财务，混凝土结构的作战组织，才能、及时、稳健地抓住机会点，在积极进攻中实现稳健经营的目标，使公司推行的LTC、IFS能真正发挥作用。

从各业务部门抽调干部到财经管理部任职，加强财经组织的业务建设，改变财经组织一直以来简单、固执、只会苦干不会巧干的作法。

用任正非的话说，是在财经组织里加入一些沙子，是为了形成混凝土，而非是要取代财务人员，当然换岗的业务干部要先通过会计考试。

总是钻在业务中的财务是很难突破的。而财务本身想要完成转型必须突破自己。

企业规模越大，财务人员的分工越细，往往只能专注一小段工作，很难窥探财务工作全貌。基层财务人员要想尽快掌握会计整体，选择是做项目财务。

一个项目相当于一个小企业的完整周期，且贴近业务，经历了这样的循环，财务人员可以为转身成为CFO奠定基础。

华为推崇经营分析，而不是单纯的财务分析。财务分析一定要结合实际，服务业务部门，否则分析报告的作用有限。

具体言之，财务分析要透过财务数据挖掘背后的业务原因，指出问题，找出对策，落实责任，到期考核。这么下来，财务分析自然突破了财务的范畴，成了一把手工程。

任正非：一个的财务是怎样的？原创内容，请点击 北京财务管理培训