【研发管理高级研修班】

【如何做好研发管理】

——构建一流的研发管理体系及研发人才队伍

分享嘉宾：方程 华为公司原能源产品线首席技术官、研发副总裁级

2016年公司“蓝血十杰”、21年华为工作经验

时 间：7月19-20日/上海

适合对象：企业董事长、企业总裁/CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工、研发总监等高级管理干部

学习费用：7800元/人

研发管理高级研修的开设背景>>

曾有一则报道，说华为在很短的时间内就成功动员了2000多名具有15~20年研发经验的高级专家及干部，把他们重新投放到一线去探索新的“无人区”。

对于早已财富相对自由的他们，为什么能在华为公司一声令下就义无反顾的奔赴非洲、中东等艰苦的一线呢？相信能做到这一点的企业不会太多。

　　很多企业在发展到50~100亿元、甚至是10亿左右营收规模，或者通过业务多元化实现进一步扩张的时候，往往发现会遇到很大的瓶颈，这其中一个重要的原因，就在于研发体系的干部 队伍无法支撑，研发体系的干部难招聘、难培养、难留人。

　　更有很多企业虽然在数量上基本符合要求，但在研发干部质量上却都不能匹配新的形势，而且研发干部技术思维、对内思维较多，研发干部和骨干队伍的活力和动力不足，冲劲儿不够，思想惰怠。此外，研发干部 队伍的专业及管理能力较低，很多研发高级管理人员还未实现真正的业务转身，特别是企业处于业务转型升级或进入到新的业务领域，研发干部 队伍的适应能力就更加成为企业的明显发展瓶颈。

　　反观华为，其研发干部 队伍有着几个明显的特点：

n 数量大且执行力极强：公司一声令下，背起背包就冲向五湖四海；

n 管理能力与技术能力一样出色，实现角色转身，能够满足业务不断发展的需求；

n 愿意和公司生死与共，敢闯敢拼且能够持续奋斗，保持产品与企业竞争力的领先；

这才是一支领先企业应当拥有的名副其实的“研发铁军”！

那么如何构建这样一支超强战斗力的研发团队和有竞争力的研发管理体系呢？

——这是企业分管研发的高级管理干部们必须承担的重要使命与职责，我们通过引入华为原汁原味的研发管理干部高级研修班部分精华内容与更多有追求企业的研发管理高级干部进行分享，旨在帮助更多中国企业实现从优秀到卓越，从国内领先到世界领先！

课程收益>>

1. 学习优化公司研发管理体系的方法

2. 学习改进研发效率、质量的优秀实践

3. 学习华为如何打造超强战斗力的研发团队

4. 学习提升研发管理者水平的关键动作

课程大纲>>

一、研修班的引子

1. 自主创新：中国企业正在从跟随迈向超越，需要研发管理上台阶

2. 研发管理：是一个系统工程，碎片化建设效果不彰

3. 研发干部：是企业产品成功的关键因素

二、研发运行框架

1. 业务框架，要构建从战略到执行的业务框架，并打造好架构和解码这两个使能器

2. 流程框架，在公司研发一级流程下，需要基于最佳实践提炼二三四级流程套件

3. 会议框架，会议是研发管理运行的基础，做好会议规划、会议管理是组织运作的基础

三、研发组织阵型

1. 理解逆康威定律，组织结构匹配业务架构、组织结构支撑运作流程

2. 评估各种组织模型，选择最适合的：重矩阵or轻矩阵，能力型组织or交付型组织

3. 打造微观阵型，研发团队的最小作战单元的战斗力是基础性的

四、研发管理中的识人用人

1. 猛将发于卒伍，宰相起于州部

2. 技术领军人的管理能力要求？研发干部的技术底蕴要求？

3. 消除识人用人的误区：如何把握“识人的直觉”以及对团队战斗力的伤害

五、研发管理机制建设

1. 运行机制：技术决策、业务决策、日常运营，需要确定规则，持续审视与优化

2. 决策机制：决策的合理授权，是激发组织活力、提高运作效率的关键

3. 激励机制：既要拉开差距，又要保证团队凝聚力，激励机制设计是研发管理的要害

六、领先产品的研发文化建设

1. 技术型公司、产品为王的行业，需要打造工程师文化

2. 用人导向是打造团队文化的关键

3. 欣赏差异，超越分歧，主动补位

4. 不同的组织文化有不同的团队作风：与主管博弈还是请战求胜？

七、能企业持续成功的研发组织能力构建

1. 流程型组织是学习型组织的基础，是生长基

2. 平台/CBB的重用，基础是架构

3. 知识管理、自动化工具、技术和管理案例，载体是流程

4. 标准动作：复盘AAR、沙盘STS、讲解TK、评审PR

八、优秀研发干部和骨干的单兵能力

1. 标准动作做标准：微观活动标准化（讲解、检视、攻关等）

2. 721学习模型，重在实战，之字形发展

3. 导入工作范式，培养结构化思维

九、标杆企业最佳研发实践的管理哲学

1. 选择比培养重要

2. 明确目标比过程辅导重要

3. 个人有短长，团队无短板

4. 正向激励效果好

十、主管的个人修炼

1. 领导力：占领心智的能力

2. 三个责任：明确方向目标、建立机制体制、做好识人用人

3. 三个交付：业务成功、团队成长、管理进阶

十一、普遍建设基础上的专题突破

1. TOPN：成本专题/质量专题/效率专题

2. 方法论的导入：价值工程VE、硬件精益HL

3. 专题化、项目化，是专题突破的基本方法

十二、领先产品研发管理的其他要素

1. 关于领导力。研发主管如何历练自己的领导力

2. 关于主管“三步曲”。研发主管如何聚焦价值工作，而不错位

3. 关于执行力。打造团队执行力需要一套方法

4. 关于思维训练。这是研发团队特别要关注的，是基础的，也是直接的

5. 关于自我批判。保持开放，敢于自我否定，才能持续进步

主讲专家>>

方  程

华为公司原能源产品线首席技术官、公司研发体系硬件质量负责人、2016年公司蓝血十杰

21年华为研发管理工作经验

乔诺商学院研发管理项目首席专家

管理实践&咨询经历：

1996年3月入职华为，2017年5月从华为内部退休。华为无线产品线创始团队成员，公司研发硬件质量体系创始人，公司架构与设计体系核心团队成员，公司IPD项目下的TR、重量级团队、METRICS等三个子项目的中方项目经理；

华为IPD变革后PDT组织结构重整工作负责人，PDT经理资源池工作创始人及第一期负责人；

历任RDT、TDT、SPDT负责人，曾获公司最佳SPDT、最佳质量SPDT，2016年公司蓝血十杰，曾任公司ITMT成员、公司硬件平台IPMT成员、公司C-TMT成员、公司H-TMT主任

主要研究与咨询方向：

战略规划与年度经营计划、激励设计和绩效管理、干部管理和领导力赋能、领先管理体系打造（战略、研发、人力资源、流程化的组织建设）；熟悉制造、服务、运营业务。