首先我和大家分享CFO大的工作，我认为CFO主要的工作就是控制风险。公司大的风险是什么？是没有营业收入或者营业收入不成长，没有营业收入意味着你连控制风险的机会都没有，控制风险是为帮助企业完成营收目标实现营收成长。所以CFO一定需要深入业务，我面试CFO的时候不会问任何跟财务有关的问题，而是会问跟业务有关的问题，我需要认识他们对原有企业的业务熟悉吗？发自内心的喜欢或者担心吗？做过一些有助于业务的工作吗？都到了这个位置我还查他的会计财务基本功？该会的早会了，别的公司都替我训练好了。
心中没有成本
我在投行工作时学会一件事情：公司每一分钱都不是成本都是投资，投资我只有一个ROI投资回报率的标准，只要你符合我的投资回报率，你要多少钱我给你多少钱，我就怕你不敢要钱，因为我关心的是，给你一块钱做营销，你能带来几块钱。给你加一个人，你人效能不能提升，人效不变的话，你带来多少收入。CFO有一个很重要的能力就是能不能把每一个投资回报率算清楚，没有哪个企业靠省钱省得伟大，只有优质资源投向的机会和的团队，企业都是拓展出来的，都是CFO把资源配置好投出来的。
懂得抓效率
很多人说阿里巴巴到今天公司成长有多快，规模有多大，但阿里真正的核心是效率驱动。我们做投资叫投可持续的成长，任何好的商业模式只有两个标准，一个标准是你能否给用户创造更大的价值，第二是你的商业模式能不能将企业甚至整个行业的效率大幅度提升？两个标准缺一不可。不惜代价满足用户体验后牺牲效率的企业一定无法长寿，每一个公司诞生的时候我们会把效率指标拎出来，就像一个人的基因一样，你不能说身高1.5米的比身高1.8米的不健康，活得久是基因好，和长多大、多快没关系。什么是企业的基因？效率，效率是CFO的核心，今天我们做投资收到了很多的商业计划书，上面永远在和我们讲我能长得多快，两三年以后长多大，基本没有人讲过长多大多快的时候我的核心效率是怎么变化的。超配是什么呢？就是Best people for the right job，挑牛的人做事儿。蔡崇信在马云还在家里办公的时候，就让普华永道来做审计。马云说审计费很贵，蔡崇信说你不是要让公司活102年吗？你做的错事如果没有被查出来可能在50岁的时候被查出来，也有可能在20岁的时候被查出来，你要活到102岁那么你从1岁开始就不要做坏事，1岁开始我们就请机构来审计，普华永道说我们从来没有审计过一家还在家里办公的公司，但这个做法让阿里的整个合规体系一直健长到今天。
做公司重要的刹车
一辆车能跑多快不是完全取决于发动机，而是由发动机和刹车的共同作用。创始人CEO是公司的引擎发动机，CFO毫无疑问是公司中重要的刹车，决定公司发展速度的责任，一半在引擎，另一半在刹车。CFO我们叫因为看见所以相信，我得看到数据结果我才相信这个事情能够做，创始人CEO是因为相信所以看见，公司初创的时候他有个idea，但那个时候他无法拿出任何数字依据给你看，所以我们说CEO和CFO有时候是镜子的两面，需要合二为一，协调使用，作为CFO你重要的伙伴就是CEO，你需要学会站在他的角度考虑问题，学一学CEO的眼光，也训练自己因为相信所以看见思维。
CFO应该在可控的风险范围内鼓励公司冒险，鼓励CEO冒险，有风险并不一定是坏事，有风险才能带来收益。刘备和诸葛亮，一个是CEO，一个是CFO，可以说诸葛亮并不是一个成功的CFO，首先是人品，刘备三次危险的时候，诸葛亮都不在身边，一个好的CFO，当你的创始人危险的时候，你可以反对他的意见，但你还是要在他旁边，我尽管提了三次反对意见但你要干我一定帮你干，但我会尽我所能控制好风险帮你干，哪怕失败了，我希望损失小，应该是这样一个心态。另一个原因是诸葛亮没有真正的风险意识，他有的是小风险的意识，每次北伐魏延都有一个建议，说丞相你给我3000人马，当时诸葛亮手中有30万兵马，但诸葛亮对于魏延连1%的风险都不肯冒，明明是个可控风险的风险投资却被他否定了。现在很多的CFO确实成为了公司创新的阻力，企业经营本身就有风险，你应该在有把握控制风险的前提下鼓励公司创新，CFO应该要有全局的大风险意识。如果一个公司不懂得逐级这个企业也不可能走得很远，规模也不可能变得很大而且不也不可能将风险，你一直自己审批就没有风险吗？按理说官僚作风不会侵蚀到阿里巴巴吗？人多事多就会的。2009年阿里巴巴的审批已经走OA系统了，我看了看从一个打报告的到我一共要经过13个人审批，这不是官僚主义是什么？更大的问题是中间的一些审批人没有一个提反对意见甚至没有一个提问就这么直接往上提交了，我们上百个总监副总裁，一人一年要审批一两百个各种各样的事项，居然绝大部分人在审批流程中没有否定过任何事，没有提过任何不同意见，所以每年我们一定要清理掉一些不必要的流程，会清理流程证明你懂得。
什么是超配？我们把公司流程定为法治，一个好的CFO要经常问自己我能不能超越法治？CFO通常是很多规章制度背后的制定和执行者，那我们的制定原则背后的精神是什么？是无法让你用你的职务之便、能力之强为自己谋取任何利益，连想都不能想。有时候删除制度比增加制度更有用，我们太多的制度是基于对员工的不信任，人性都是向善的，关键是公司有没有引导和宣讲，就拿加班包饭来说，我们和员工讲一遍这个晚餐是给加班的同事准备的，你不加班希望你准点下班回家自己吃好饭，但是如果你今天觉得很累你也想吃完晚饭不加班就走也可以，反正公司是我们大家的，吃光了吃穷了散伙。
文章转自：CFO之家
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