但是在大家想干、能干的基础上，我一直还有半句话没说出口，这是构建一切的前提，也是原则和价值观： 

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我面试微软的时候，就是一场“劳心伤神”的车轮大战。

从早上 9 点半，一直持续到下午 4 点半，我一个人在会议室经过 6 轮面试，每个面试官一个小时。

从技术理解、智商测验再到英语考核，把我折腾的“死去活来”。临近中午，一个面试官在我做题的时候，还当着我的面吃起了午饭……

最后第 7 个人，是时任微软中国总裁唐骏。一个小时过后，他和我说：恭喜你加入微软。

那时，我意识到，面试要重视，要谨慎。

向面试者问出好问题，至关重要。

问别人“主导了什么项目”，不是好问题，他会回答，我做了好多工作。

要接着问：“那谁是经理，谁是副手，谁比较突出？”

这是编不出来的。乱编报出了名字，万一打作背景调查怎么办？

问别人“参与了几个项目”，不是好问题，他会回答，我特别努力。

要接着问：“有几个工程师？举几个关键例子？是在哪里沟通的，数据如何？”才能落到实处。

跟踪追击，层层深入，才能水落石出，找真价实的伙伴。

怕就怕在，他说他去西天取经，你以为他是唐三藏、孙猴子、猪八戒、沙和尚……

哪怕他是白龙马……

但其实，他只是路上那根扁担。

如果招了这根扁担，对公司，对员工自己，都要完蛋。

— 第二阶段 —

育 人

好的公司，都有一套科学的育人体系。 

员工 70% 的成长来自工作，Learning by doing，在工作中学习。 

于是很多公司把人招进来后就直接丢去干活，不管不顾了。 

其实还有 20% 来自向他人学习。

很多公司都会指派导师，员工不敢问经理主管的问题，可以放心大胆地问导师。 

还剩 10% ，只能通过培训提高。 

员工不是弹簧人，提升能力也不是药，不能一蹴而就；

不是动手术，也不是吃菠菜的大力水手，更不能秒变为绿巨人浩克，要慢慢培养锻炼。 

因此在构建能力过程中，受挫是必然的。领导要帮助员工渡过低谷的时期，不然员工会觉得自己傻，自己笨，工作到怀疑人生。 

我们要把热情的生手，变成激情的熟手。 

我也想顺便多说一句，5 月份跳槽的人越来越多，6、7月份新入职的年轻员工也越来越多，想要构建自己的能力，多问、多想、多做总是没错的。 

如果你的公司不幸没有好的育人体系，那你更要努力教好自己。

— 第三阶段 —

用 人

知人善用，把合适的人，放在合适的位置上。

说起来容易，做起来实在是太难了。

难的地方，不在于“用”，而在于“知”，我们对人的了解，总有偏差。

了解差异性，不要拍脑袋，试着借助一些前人的思考，现成的工具。

我在微软刚开始管理团队时，被要求在网上做了 200 多道 MI 测试题。拿到报告，大吃一惊。

我一直以为自己是个外向的人，但其实不是，我的外向，是职业一刀一刀雕刻出来的有效行为，但我的能量，其实来自于安静的思考。

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知道员工是什么样的人，才能知道放在什么样的位置，这才是真正对他负责。

我见过控制欲特别强的老板，时时汇报，事事过问，下属做的多的工作是请示。

这样的人，不适合做管理，去做财务、法务吧……那些对风险控制极强的岗位，是你的天下。

我也见过创造力特别强的员工，从衣着到发型，都在宣告着特立独行。

这样的人，不喜欢按时上班，是脱缰的野马，那就给他一片草原吧！独立的场景，自由的环境，是他的王国。

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我还见到过离谱的用人方式，是把团队变成了军 队。

军 队里的每个人都是一模一样的。

为什么要把被子叠成豆腐块？为什么阅兵时一定把腿踢到30°、45°？

这有什么用，能打仗吗？

也许不能打仗，但能创建，能树立纪律，能有服从。

军 队里的人，千万别有个性。

但是公司里人，是创造的人，必须要有个性，必须要多样。

可以强调执行，可以有军 队文化，但别真把团队变成了军 队。

员工是人，不是机器。

— 第四阶段 —

留 人

这个阶段，见公司和老板的格局。

我一般会看两点：他用什么方法留住你的人？他用什么方法留住你的心？

留住人，有太多方法。

比如微软会用期权的激励方式留住一个人。

微软的发放方式很特别，今年考核，奖励期权。但是这笔期权，分四年给你，每年拿四分之一。

言下之意，想要拿全，要待四年。

第二年又考核，又很，又奖励期权，又干四年。

所以这笔奖励，可能永远都拿不完，任何时候离开都有损失。

这是用制度设计留住一个人，光明正大。

但有些手段，比较“下流”。

比如说“户口制度”，限制流动。

不签离职书、不写信、有些更严重的，还扣留了相关的证件，就是不让你走。

这种做法，留得住人，留不住心。

想留住心，也许就是我们开头说的那样，知道员工是个体的人。首要并且重要的是，让员工过好自己的一生。