北京企业顾问班哪家好?所谓知己知彼百战不殆，在与供应商合作之前一定要先审视自己，了解我们自己在公司眼里的地位和价值，就像开始提到的，如果自己刚起步量少，给不了供应商很多的盈利，这种情况下要求太多就是自己作死，有职业道德的供应商会口头上答应，实际没什么改善，没什么素质的供应商往往就是不做(这个时候不要告诉我大不了再找，再找也改变不了同样的状况)。所谓“做好的自己，才能遇到好的别人”这个道理在企业合作中同样适用。那么这个阶段个人理解做供应商管理：

　　1.除了采购“未来量”忽悠外，我觉得质量人要主动出击，把可能发现的问题、已经发现的问题、周边的匹配需求等等做详细的收集，图文并茂带到供应商那里去，跟他们一起做一起改一起确认(记得别让供应商破费，人家还没从你身上挣到钱)。

　　2.若是一家很成熟，产量大且稳定的公司，那OK。要求即使过分一点，供应商看在钱份上也是会尽量配合。这个时候管理供应商可以通过采用供应商评比制度(A、B、C、级)，并通过增减供应量来对公司供应品质进行奖励和处罚，形成竞争机制。在评比机制阶段里供应商辅导也是必不可少的，做起来也会方便很多了，可以把问题以书面整改报告的方式告知供应商，要求供应商进行整改，并参与到供应商现场，一起检讨、一起确认改正。

　　3. 审视在与供应商合作的过程中谁在主导地位，这个很容易理解，量、价钱、货款时间、行业优势和前景、知名度等都是主导地位与否的衡量指标，如果以上因素都站优势，毫无疑问在这个合作过程中你是主导，供应商没理由不积极配合你的管理和要求;

　　4. 审视自身企业的管理情况，有哪些特点，哪些是利于对外管理的，哪些不是?举个例子吧，如果自身的架构复杂，管理乱无条理，管事人多，做主担责任的人少，这种情况下做供应商管理会很头疼，采购有交期和价格的立场，品质有质量和服务立场，加上质和量的矛盾，在管理过程中没有主次，没有具体方向，供应商想配合都难，这种情况下做SQE是难的。

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