第一部分 的需求分析
一 .目标与前提
(一)目标。
人员的目标是为了即使满足企业发展的需要，弥补岗位的空缺。直接的目的是获得企业所需要的人，并降低成本，规范行为，确保人员质量等。
(二)前提。
1.人力资源规划：主要是进行人员需求分析与预测，决定预计的职位与部门数量、时限、类型等因素。
2.工作描述与工作说明书：为录用提供了主要参考依据。

二.原则的确定

三.人员配置的基本原理

要素有用原理:任何要素(人员)都是有用的，没有无用之人，只有没用好之人。>实际应用:发觉人员可用之处,为人员可用创造条件。
能位对应原理:人与人之间不仅存在能力特点的不同，而且在能力水平上也不同。具有不同能力特点和水平的人，应安排在相应岗位上。
互补增值原理:通过个体之间取长补短而形成整体优势，实现组织目标优化的目标，使组织人力资源增值
动态适应原理:人与事的不适应是的，适应是相对的，从不适应到适应是动态的。

四.需求分析

(一)需求产生的可能情况。
组织人力资源自然裁员。
即因员工的调动，离职，退休，休等产生的岗位空缺。
组织业务量变化。
因组织成长发展导致的岗位空缺。
现有的人力资源配置不合理。
即人与岗位的不匹配导致的岗位空缺。
(二)需求分析维度。 　　
1.环境分析。
外部环境。
(1)经济条件。
市场环境变化导致对产品和服务需求的变化，从而导致对相应人员需求的变化。
(2)劳动力市场。
劳动力市场的劳动力数量和素质构成，影响到组织能否到适合的人员。
(3)法律法规。
组织应遵循我国《劳动法》有关规定及相关法律，法规，条例，避免产生法律纠纷，造成不必要的损失。
u 内部环境。
(1)战略规划。 　　发展创新时期/稳健成长平台期策略不同，不同职位人员的策略也不同。
(2)组织生命周期。
扩张期：着重于人力资源招募。
平台期：着重于人力资源局部调整。
衰退期：着重于人力资源的精简及人员结构调整。
(3)财务预算。
(4)组织文化及管理风格。
组织的价值观，管理风格要求员工的认可及价值观的趋同，影响着组织计划的员工应具备哪些性格特征。
2.组织人力资源配置状况分析。
含义：组织人力资源配置，是指人与事的配置关系，通过人的能力与事的匹配，人与人的协调合作，充分开发利用员工，使组织目标得以实现。它是判断组织人力资源状况是否良好的标志之一，也是工作的核心。
分析维度：五个维度。
(1)人与事总量配置分析。
它是指人与事的数量关系是否匹配。即多少事要多少人去做。这种数量关系不是的，而是随着社会的发展而变化。组织中的任务处于变化中，人的能力处于变化中，因此，这种数量匹配是动态的。
实际中三种情况：
·人力资源过剩—利用多种渠道妥善安置。转业训练，缩短工作时间，遣散临时用工，外包劳务，提前退休，下岗，辞退，不再须签合同等。
·人力资源不足—单位内部调剂，外部补充。培训，借调，，任务外包等。
·人力资源过剩与不足并存—调整现有人力资源结构。
(2)人与事结构配置分析.
它是指不同性质特点的事应由具有相应专长的人去完成,把各类人员分配在能发挥专长的岗位上,做到人尽其才,才尽其用。
工具：单位岗位与人员配置表
使用类别 W1 W2 M 待分配
资源类别 人数 78 582 35 5
(3)人与事质量配置分析。
它是指人与事之间的质量关系，即事的难易程度与人的能力水平的关系。
实际中的两种情况：
·人员素质低于岗位要求—职业培训，降职。
·人员素质高于岗位要求—晋升到更高的岗位。
怎样看待人才高消费?
负面效应：
1/高才低用的浪费
2/高成本
(4)人与工作负荷是否合理状况分析。
体现在事的数量是否与人的承受能力相适应，是人力资源能够保持身心健康。使工作量既成为一种压力，又成为一种动力。
(5)人员使用效果分析。
它是指管理者将人员的绩效好坏与自身能力的强弱做比较，分析问题，提高员工的能力，并与员工共同制定改进绩效的措施。
工具：人员使用效果分析

五. 需求预测。

1. 人事需求预测中需要考虑的因素
(1)可能的雇员流动比率(辞职或中止合同)。
(2)雇员的质量与性质(当你考虑组织需要正在发生什么样的转变时，这一点尤为关键)。
(3)与提高产品或服务质量或进入新市场有关的决定。
(4)导致生产率提高的技术与管理方面的变化。
(5)本部门能够获得的经济资源。
2.确定人力资源需求的特定技术
趋势分析(trend analysis)
就是首先通过分析企业在过去五年左右时间中的雇佣趋势，然后以此为依据来预测企业未来人事需求的技术。
局限：趋势分析作为一种初步预测是很有价值的，但仅有它还远远不够，因为雇佣水平很少会只由过去的状况决定。其它一些因素(如销售额和生产率的变化等)也将影响你未来的人事需要。
比率分析(ratio analysis)
是以以下两种因素的比率为依据的
(1) 某些原因性因素(如销售额)
(2) 所需要雇员数量(如销售人员数量)
局限：象趋势分析一样，比率分析定生产率保持不变，如果生产率有所改变，那么历史比率所进行的人事预测就不太准确了。
散点分析(scatter point)
通过确定企业的业务活动量和人事水平这两种因素之间是否是相关的来预测企业未来人事需求的技术。如果两者是相关的，那么一旦你能预测出企业的业务活动量，你就能预测出企业的人事需要量。
运用计算机预测人事需求(computerized forecast)
在建立人事需求的计算机预测系统时需要一些典型数据, 如生产单位产品所需要的直接劳动工时(对生产率的一种衡量)以及当前产品系列的三种销售额计划--低销售额、高销售额、可能销售额。
管理人员的判断
可能会对你的初始人事需求预测产生修正作用的重要因素包括：
提高产品质量或服务质量的决定或者进入新市场的决定。
技术和管理变革导致生产率的提高.
可能获得的财力资源。

六.需求信息的收集、整理、发布。

(一)需求信息的收集。
来源：过去人员，他的上级，与之相关的同事。
信息的内容：空缺职位，工作描述，任职资格。
(二)需求信息的整理。
分类 → 记录保存 → 打印 → 报送审批
需求信息的发布。
发布范围—由招募对象的范围决定。
发布时间—尽早，或在人才供应高峰期。

绩效，单纯从语言学的角度来看，绩效包含有成绩和效益的意思。用在经济管理活动方面，是指社会经济管理活动的结果和成效；用在人力资源管理方面，是指主体行为或者结果中的投入产出比；用在公共部门中来衡量政府活动的效果，则是一个包含多元目标在内的概念。 　　绩效是一个组织或个人在一定时期内的投入产出情况，投入指的是人力、物力、时间等物质资源，产出指的是工作任务在数量、质量及效率方面的完成情况。 　　Yintl（鹰腾咨询）认为绩效是一门科学，更是一门艺术。用得好，可以削铁如泥；用不好，反而会割伤自己。

它具有多因性、多维性和动态性。 　　多因性是指员工的绩效高低受多方面因素影响，主要有四方面：技能（技能是指个人的天赋、智力、教  绩效
育水平等个人特点）、激励（员工工作的积极性，员工的需要结构、感知、价值观等）、机会（承担某种工作任务的机会）、环境（工作环境，包括文化环境、客观环境等）。 　　多维性是指需要从多个不同的方面和维度对员工的绩效进行考评分析。不仅考虑工作行为还要考虑工作结果，如在实际中我们不仅要考虑员工完成产量指标的完成情况，还有考虑其出勤、服从合作态度、与其他岗位的沟通协调等等方面，综合性地得到最终评价。 　　动态性：绩效是多因性的，并且这些因素处于不断变化中，因此绩效也会不断发生变化。这涉及到绩效考评的时效性问题。