前 言：

3月10日（周四），北大国发院联合蒙彼利埃三大、在线学堂等多家平台对军事学博士、北京大学国家发展研究院BiMBA商学院副院长宫玉振教授就“从战争学管理：如何突破不确定性局面变被动为主动”的演讲进行了一个多小时线上直播。宫教授就“如何从不确定性的环境中做出战略决策”谈了自己的观点，他表示我们要把不确定性作为常态，并且主动地塑造未来和创造未来，在不确定的环境中，创造未来永远比预测未来更为重要。

下文是对宫教授演讲内容的整理编辑，略有删减。

演讲内容：

宫教授说：我今天跟大家分享的这个话题是EMBA“四渡赤水”课程的一个部分，今天的主题是“如何突破不确定性局面，变被动为主动”。

一、不确定性对管理者的影响

宫教授演讲开始就点题，他认为今天所处的环境最大的特点就是不确定，不管是政局、政策、市场、包括疫情等等都导致了这种不确定。不确定对每个管理者都形成了很大的影响：焦虑迷茫；急功近利；随波逐流。

他表示，不确定性给管理者带来的第一个影响就是焦虑和迷茫。人的本性其实是追求确定的，人的本性是希望可预期的，人的本性是追求秩序的，但是，不确定恰恰打破了人性的这种需求。所以，人们往往在这种不确定下就会产生焦虑迷茫这种状态，甚至情绪化的反应。这是不确定对我们每个人造成的第一个影响。

 他认为，第二个影响就是急功近利。他说，因为不确定的环境最大的特点就是未来是不确定的，在这种情况下很多人就不愿意对未来进行投入，往往就是关注现实，甚至是我们今天讲的机会主义。既然未来是不确定的、迷茫的，那么我们就先做好眼前，所以就会出现这种急功近利的思想，我们现在看就是一种短视行为。他表示，如果说焦虑迷茫，它会是一种失控的感觉，那么急功近利就是一种短视。

 他认为，不确定给人们带来的第三个影响就是随波逐流。人们会认为既然环境是不确定的，也做不了什么事情，那就随波逐流好了。因此，就会对环境妥协，陷入一种被动的状态。

二、战争环境的特点：不确定性

宫教授说，“我们今天必须承认一个现实，我们今天所处的环境，它的本质就是不确定的，我们想回答那种确定的环境已经不可能，其实我们看今天这个时代跟过去的时代在战略上最大的不同是什么呢？过去那个时代的战略我们叫做‘登山’，山就在那个地方，山是静止的，所以你大致的方向你是知道的，你要做的是规划出一条路线，然后率领你的团队，依靠你的经验，然后发挥你的体力、协作精神走下去。你可能会走一些弯路，但整个爬山的路线是不变的。”

他表示，过去我们定一个战略可以管5年10年，这是我们过去战略的特点。而今天的战略环境是什么呢？他把它比作“冲浪”，说“登山变成了冲浪，冲浪最大的特点是什么？一波接一波。它是动荡的，它是不确定的。战略的地基是动荡的，就是对每个人来讲可以说是最大的挑战。在这种情况下，每个人都陷入一种迷茫之中，或者不适应之中。”

宫教授表示，我们今天回头看战争，战争本质上就是不确定的，孙子兵法上讲兵形象水，跟刚刚讲的“冲浪”是一样的道理。兵无常势，水无常形。战争跟水一样，是永远没有固定的形态，战争永远没有固定的态势，到了无常的地步，无常就是不确定。他引用《西方战争论》作者克劳塞维茨的一句话“战争是充满不确定的领域。战争中行动所依据的情况有四分之三好像隐藏在云雾里一样，是或多或少不确实的”来说明战争的不确定。

他说，我们为什么从战争军事角度看管理，看战略，尤其是在不确定环境下为什么一定要回到战争去思考我们的战略，因为自古以来军人所面临的环境就是不确定的，他就必须应对这种不确定。VUCA这个概念原先美军用来描述战争环境的，后来被引用至管理上。（注：Volatility易变性；Uncertainty不确定性；Complexity复杂性；Ambiguity模糊性）

这种不确定性引入到战争，所带来的悖论是什么？

他表示，战争充满了不确定性，而人的理性总是有限的。没有人从一开始就能看到结果，没有人对大势的理解能够一步到位，更没有人能一次性地看清所有的过程和细节。这是战争最大的悖论，每个从事战争的人、研究战争的人必须接受这一现实，这样就会对决策带来挑战：在战争史上，完全按照计划来实现的战略，只能是例外，而不可能是常态。但是，战争必须有计划，没有计划或者计划漫不经心，从来都是战略的大忌。战争一定要战略，战争中的战略，就是驾驭不确定性和利用不确定性的艺术，战争中的战略本来就是处理不确定的，这就是战略的价值，这就是我们为什么回答战争去理解我们今天的不确定性，我们会得到很多的启发。

三、驾驭不确定：我们可以从战争中学到什么？

宫教授在分析我们该如何驾驭不确定性时，举了当年红军四渡赤水出奇兵的案例，来看不确定的性战略究竟是怎么制定的？在不确定的环境下战略决策基本逻辑是什么？详细的分析了当时红军领导人就整个当时的不确定性大环境是如何“调兵遣将”去与国民党军周旋，并成功的摆脱了国民党军的“围追堵截”，从不确定局面中破局变被动为主动这一动态的战略决策过程。

宫教授表示，讲这个例子，不是再跟大家讲历史，而是希望带领大家一起思考这种不确定环境下的战略究竟具备什么样的特点。我们看四渡赤水就是在一种极度不确定的环境下做出战略决策的例子。他说，从这个案例中我们可以学到：

第一，战略和执行越来越密不可分，环境变化必须随时反馈到战略决策中。

第二，战略决策不再是一次性的，而要不断调整，更多变为试错、开放、探索的过程。

宫教授表示，结合四渡赤水这个案例给大家做一个分析，看不确定环境下战略究竟该怎么制定，才能真正变被动为主动？四渡赤水并不是谁在事先设计出来的，四渡赤水是根据环境的变化不断调整决策的过程，是在不断的机动中寻找和把握新的机会的过程，而且整个长征也是一个不断改变计划的过程，长征一开始不是说要到陕北去的。他说，我们都知道长征结束是在陕北结束的，但长征一开始是要到湘西，在湘西重建根据地，而湘江一站暴露出红军的意图，所以后来毛 主 席提出不能到湘西去了，转兵西进，占领遵义，以遵义为核心建立根据地，然而到了遵义，发现这个地方四面环山，四面有大江大河，不适合建立根据地。后来又打算到四川与张国焘的红四方面军会合建立川西北根据地，但也发现这个地方不适合建立根据地，高原藏区，无法养活10万多人，最后才发现陕北有一个刘志丹建立的红色根据地，于是决定在陕北建立根据地。所以，长征是一个不断改变计划的过程，这就是真实的战略。

 宫教授认为，环境是不确定的，在不确定环境下的战略就不可能是事先完全设计出来的。很多情况下，你行动的过程中一步步探索出来的。所以，制定战略非常有意思，它在行动的过程中，是探索出来的，是一步步试错出来的，是一个开放的过程。因此，在这样的情况下，刚开始只能提供一个大的框架、一个假设，是一个意图，是一个初步的计划。至于下一步真正的行动路线，那要在行动中一步步去明晰起来。在这样一种不确定环境下的战略必须具备两个要素：

第一方面，必须提供一个框架和意图。这样可以为组织的行动提供一个大致的范围和总体的方向。

另外一方面，必须在具体的行动中，要给种种偶然性和不确定性留出足够的随机应变、临时处置的空间。

他认为，不确定环境下的战略决策，不可能是一次性的、事先的、深思熟虑地制定出来的，也不可能是一次性的、事先设计好的、完美的落地执行战略，这是不可能的事情。

因此，早期只能提供一个框架，一个初步计划，八成九成大概率是要修改的，甚至很可能会完全放弃的。环境是塑造战略最大的变量。所以，在看四渡赤水案例，你会发现一个有意思的现象，就是真正大的机会不是你事先计划出来的，真正大的机会是在行动的过程中，在试探的过程中一步步明晰起来的。

所以，在这样一个不确定环境下，战略决策不可能是一次决策过程，它是在不断决策的过程，它是一个持续的决策过程，它是一个逻辑渐进的过程，它是一个不断明晰的过程。战略计划必须保持弹性，保持柔性，保持灵活性，对未知的机会保持开放性。

宫教授指出，在不确定性环境要做的就是尽量减少自己的不确定，增加对手的不确定，尽量把确定的因素留给自己，尽量把更大的不确定性留给对手，这样才有更大的概率打败对手，尤其你是弱者。

他表示，如果一切都是确定的，最后就变成了拼实力，拼资源，拼消耗。作为弱者，你永远没有机会打败你强大的对手的。在不确定环境下，弱者反而可以通过这种机动灵活的行动，虚虚实实的策略，引导对手去犯错误，让对手陷入混乱，甚至让对手的体系陷入崩溃，最后取得这样一个机会。

不确定的环境下真正的高手，并不排斥不确定，相反他要接受不确定，他要拥抱不确定，他要驾驭不确定，更主要是要学会跟不确定性共舞，而且更重要的是把战略和决策变成利用不确定性来创造机会的过程。从这个角度看，不确定是你打败对手，拉开与对手差距的最好机会。

他说，在四渡赤水这个案例里面，大家可能会提出一个问题，既然四渡赤水调来调去、改来改去，不断的调整计划，不断的根据环境调整，那战略还有什么意义呢，要战略干什么呢？

教授指出，四渡赤水确实是一个不断调整方案的过程，但是四渡赤水有一点没有变，就是北渡长江到四川去。长征是一个不断调整方案的过程，但是长征有一点没有变，就是寻找新的根据地。

从四渡赤水这个例子来看，战术层面所有的变化，都是围绕更好地实现相对稳定的战略意图而展开的，这样的变化就有了不变的轴线。也只有在战术层面根据环境做出灵活机动的调整，你才能更好地适应环境的变化，从而更好地实现组织的战略意图。战略意图也是相对稳定，在环境变化下，也是会变化调整的。在组织阶段性的战略意图背后，还有一个更重要的不变因素，就是组织的使命和愿景。比如红军的四渡赤水，先后10多次变换了突进方向，不断地调整方案，不断地调整计划，这样也会造成下属员工的不适应，有怨言，认为上级老是在不断变。

他表示，环境是不确定的，人的理性是有限的。当一切都是不确定的时候，唯一可以确定的就是对未来的强大信念，所能依靠的只能是坚定的使命、愿景、价值观。不确定环境下管理的三个层面：根本性的组织使命、阶段性的战略意图、眼前的行动选择。组织的使命是不变的，战略意图是相对稳定但又会阶段性的调整的，而当下的行动则要随机应变。一个组织的信念与使命越坚定、越清晰越好，但实现组织战略目标的手段与路线越灵活、越敏捷越好。  

宫教授表示，从战争中看管理，从不确定环境中动态调整战略，跟我国古代的《易经》中的“三义”有异曲同工之妙，易有“三义”，即变易、简易和不易。第一层含义变易就是变化；第二层含义就是简易，大道至简；还有最核心的含义就是不易，它构成了一个完整的体系。“不易”就是愿景、使命和价值观，“简易”就是战略意图，“变易”就是战术行动，战术行动一定要根据外部因素不断变化调整。

四、结束语

   演讲最后，宫教授就“如何变被动为主动”做了一个总结：

在不确定的战略环境中，最大的战略能力就是感知、驾驭和利用不确定性的能力，甚至包括给对手制造更大的不确定性的能力。

这就要求我们把不确定性作为常态，并且主动地塑造未来和创造未来。

在不确定的环境中，创造未来永远比预测未来更为重要。

我们要做的是学会与不确定性共舞，并把战略变成利用不确定性来创造机会的过程，让不确定性变成我们的朋友。

这样，我们就可以变被动为主动，成为不确定环境的最大受益者。