各地方总会计师协会、各分会（代表处）、各会员单位，各企事业单位：

    大数据、人工智能、区块链、云计算、图像识别技术的迅猛发展，财务从核算的后台走向业务前台，会计核算从核算软件向智能化核算和报告迈进，企业管理阶层越来越期望财务赋能业务，帮助管理者量化管理决策，控制决策和执行风险。除此外，财务面临的税收环境随着金税四期的推进也会发生巨变，强大的智慧税务新系统必将深刻影响财务的职责、职能的变化，因此，重塑财务工作职能的浪潮高涨。如何引导财务走入业务现场，成为财务世界的时代课题。

    在此背景下，国资委制定了《关于中央企业加快建设世界财务管理体系的指导意见》（国资发财评规【2022】23号）作为中央企业财务转型的指导文件，引导国资企业提升财务管理水平，加速管理会计落地。中国总会计师协会决定举办“管理会计：价值为纲的精细化企业管理实务专题”培训。

【管理会计实务培训报名】

周老师  ：132 6996 8805（同VX）

附件2：

“管理会计：价值为纲的精细化企业管理实务培训”

课程目录详情

PART 1：《建设世界财务管理体系指导意见》解读

1.1. 《中央企业建设世界财务管理体系的指导意见》背景

1.2. 《中央企业建设世界财务管理体系的指导意见》内容框架

1.3. 非中央企业如何运用《《中央企业建设世界财务管理体系的指导意见》助力财务价值创造？

PART 2：业财融合：实施工具与佳实践案例

2.1. 业财融合，财务工作迷思与困境

2.1.1. 财务工作，现状、迷思与困境

——财务进步是一切进步的支撑

——财务工作现状分析

——财务工作的迷思与困境

2.1.2. 财务转型，路在何方？

——聚焦两大目标才能发挥强大功效

1. 聚焦数据治理

——数据是企业战略资源

——数据清洁是有效的风险控制

——利用自动化、智能化和大数据分析技术降低管理的风险

2. 聚焦业务赋能

——财务要懂业务，业务要懂财务

——建设流程化和职业化的财经管理体系

——加强风险控制和遵从性管理

——有效合理管控税务风险和税负成本

2.1.3. 业财融合：思路、方法和工具

——什么是业财融合和财务BP？

——如何实施业财融合（思路和方法）？

——业财融合的关键工具是什么？

2.1.4. 财务BP：卓越财务BP的能力框架

2. 2：业财融合，助力企业战略落地

2.2.1. 业务为主导，财务为监督

——财务的独立性，担起“大坝”的责任

——必须深入业务，结合业务场景实施财务综合管理

——业务财务信息共享，有效支撑量化经营决策

2.2.2. 围绕价值创造，重建财经流程

——战略规划流程目标、关键控制点

——计划预算流程目标、关键控制点

——销售业务流程目标、关键控制点

——支付管理流程目标、关键控制点

2.2. 3. 健全责任中心管控体系，分解目标、明确责任

——分解目标、明确责任、简化管理、潜力

——责任中心的设置与管控方法

——利润中心运作机制

2.2.4. 加强计划、预算、核算体系建设，助推战略落地实施

——计划预算核算要对准战略、支持作战

——适应机会和变化，实行弹性预算

——通过推进科学核算来改进经营管理

2.3：业财融合，提升业务价值创造

2.3.1. 商务BP，如何支撑业务捕捉商机，控制合同风险？

——财务BP如何协助商务人员分析商业机会，盈利机会？

——财务BP如何审核合同，控制合同风险？

——财务BP如何帮助商务人员管理客户关系数据信息？

2.3.2. 销售BP，如何支撑销售活动创造高收益，降低收款风险？

——财务BP如何帮助销售人员进行边际收益分析和定价？

——财务BP如何与销售、商务人员协同作战管控收款风险？

——财务BP如何管控业务“税务、发票、财务风险”？

2.3. 3. 生产BP，如何支撑生产活动降本增效，控制库存风险？

——财务BP如何帮助生产管理人员实施成本预算？

——财务BP如何帮助生产管理人员实施降本增效？

——财务BP如何帮助生产管理人员实施库存管理？

——财务BP如何精准分摊成本和精准成本分析？

2.3.4. 研发BP，如何支撑研发活动控制研发成本，提升研发效用？

——研发BP如何帮助研发项目的预算有效性，提高预算绩效？

——研发BP如何协同研发人员管控研发费用？

——研发BP如何协同研发人员精准分析研发项目费用分摊和效用分析？

2.3.5. 供应BP，如何支撑采购供应决策，平衡管理负债和信用？

——供应BP如何审查采购合同，评估合同风险？

——供应BP如何协同采购控制采购成本？

——供应BP如何精准分析采购成本？

——供应BP如何协同采购管控负债和控制信用风险？

PART 3：以”价值为纲“的管理思想之中国企业实践

3.1、中外企业价值管理比较分析

——利润管理的陷阱与价值管理的长期优势

3.2、为什么要以价值管理为纲？

1）公司价值怎么衡量？

——案例研讨：公司年年有利润，为什么价值却越来越低？

2）什么是价值管理？

——案例研讨：世界500强企业如何应用价值管理理念实现公司成长

3.3、价值管理的基础知识

1）资本资产定价模型

案例：企业股东权益的风险与报酬计算

2）资本成本与资本结构的概念与用途

——债务资本成本的估计

——权益资本成本估计

案例：利用资本资产定价模型估计A企业权益成本

——综合资本成本计算

案例：计算A企业综合资本成本WACC

3）计算公司价值

——案例练习：计算A公司的利润和价值

PART 4：华为以”价值为纲“的无生命管理系统

4. 1、华为”价值管理“的指导方针：太极生两仪——华为的二元思维

1）华为宝贵的无生命管理体系

2）业务为主，会计为监督

3）以规则的确定性应对结果的不确定性

4）在加大的同时有效实施监管

5）紧紧围绕价值创造简化组织和流程

4.2、面向端到端业务流程的财经管理

1）从机会点到回款业务流(OTC)的财经管理

——OTC业务流程的关键控制点

——从源头上控制住合同质量

——面向客户合同/PO，打通回款、收入、项目预核算；

——建立合同履行的一站式组织

2）集成产品开发流程（IPD)的财经管理

——集成产品开发（IPD）流程的财经管理

——IPD流程的关键控制点

——产业的商业计划及产品的投资组合管理

——IPD流程与公司其它业务流程的集成

3) 采购到付款（PTP）业务流的财经管理

——PTP业务流程的关键控制点

——采购流程和财经流程的集成

——采购到付款的自动化与付款安全

4.3、项目财经管理

1）从以功能为中心向以项目为中心转变

2）项目财经管理的关键活动

3）确保项目经理和项目团队的权责对等

4）项目考核与激励

4.4、资金管理

1）探索适应公司长期发展的资本架构

——内生性增长是支持华为未来发展的核心和主要驱动力

——提升营运资产效率和质量，保证经营性现金的持续性和稳健性

2）构建全球性资金体系，加强资金风险管理

——扩大融资规模，丰富融资结构，分散融资风险；

——建立多元化的融资体系和资金结算中心

——稳健的财务政策是融资能力的保证

3）集中管理资金，资金安全

——资金管理实行中央集权，夯实流程责任

——规范账户管理，建立统一司库制度

——汇困能力的构建是公司资金安全的，也是汇困区域稳健经营的核心竞争力

PART 5：实施价值管理的有效管理程序

5.1、指导业务单元发展方向的规划程序

——案例分享：战略规划流程

5. 2、指导业务单元 日常经营经营活动的经营预算程序

——案例分析：经营规划与预算案例

5.3、建立业绩至上企业文化的人才考核激励程序

——案例分享：绩效指标设计、考核预评价案例

5.4、核心经营程序和内控程序

——客户管理程序

——现金流管理程序

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