中心/部门年度预算——如何制订？0 R; f8 n- s8 X/ V- `. P) h

跳出圈子做预算
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这当中包括三层含义，即是：跳出企业做预算；跳出部门做预算；跳出中心做预算。进一步说，做企业整体预算，就要站在行业高度和战略高度层面；做部门预算，就要站在中心角度；做中心预算，就要站在企业层面。

年度预算，跳出圈子来做预算，一年要比一年规范化，避免单纯站在各自中心角度来做预算，要站在企业整体经营方向、全局意识上来做。
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先确定目标，再做预算) U5 A. D2 @+ y
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各中心、部门做预算之前，必须做到生产指标、销售指标、利润指标的明朗化、清晰化，这是做好预算的三个大前提。同时，无论中心海事部门做预算，除结合自身新一年度需求及资源匹配程度做预算外，还要结合中心、企业发展角度等因素，才使得自身预算更趋于合理。

更 为关键的是，每次做预算，拉出三年前的增幅或下降各项指标进行对比分析，一目了然；避免出现闷头坐、闭门造车的现象出现，从而使得做出的指标更具可行性； 高层定方向性指标，增长率多少，预算上，某项预算占总体多少？增幅还是下滑？至少让高层领导一目了然，即便决策，因为有了各项增长或降低的比率等关键要 素，也轻易可行。/ y3 t* _" x# P- G: z

确定是否目标吻合企业发展实际，否则，目标可变或不稳定下做预算，本末倒置，只会做太多的无用功。

先确定发展基调再做预算

对 企业而言，每年发展阶段目标不一，发展态势有别。产能扩大，是为企业创造效益而扩展；市场扩大，是为企业创造效益而扩展；人力结构扩大，是为了企业创造效 益而扩展。每个阶段，企业发展各有侧重。因此，相应在预算制订上也有差异。如果确定新一年度为企业的基建扩展年或市场拓展年，这即意味着企业的利润不仅将 用于市场与基建上，还将会出现资金缺口，需要再融资，以满足企业的扩展需要。倘若企业新一年度为市场收效年，这即意味着公司的投入成本缩减，利润成本 上升。无论企业利润正负，都要让企业高层意识到正负的原因及增幅或降幅的比例及投入与产出的周期。
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先确定价格、产品体系再做预算4 j% A: [2 G. u- r8 i* N# v

此 前笔者曾参加过这样一场预算会，因为价格因素最终未确定，企业就忙于召开预算会了，其结果可想而知，企业在利润上为负。几个利润指标，老总眼就看到了 不合理，会开设了半天了，做了一圈子的中层、部长这么多人，甚至个中心总监，没有谁提出来。如果不提，还会各自围绕各自利益继续争执下去。对企业老板而 言，一系列负数的指标，也就表明一年到头还是白干。不产生盈利干什么呢，能站起来说话，条这样毛病者就是企业的能人。这家企业老板毫不客气地说。; ~; }' s, L- D+ v

价 格因素及产品结构因素不失为年度预算的关键环节，也是左右企业盈利与否的关键。而如何定价，又受制于原材料价格行情变化、产品出城率、产品结构的占比的多 寡。这就要求企业的生产、财务、营销、技术部门共同先确定产品与价格体系相关的指标因素后，才能将企业利润指标进一步趋向精准化。' P. M1 R( ^) ?
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企业年度预算的关键路径——如何开展好预算会？' d* R& z5 B, i( t; W. ?: f
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企业做预算，首先明确的是，不仅仅是财务部门的事情，而是涉及企业发展相关中心与部门的事情。预算会一般是企业做预算的主要路径，在此就企业预算会的一些认知阐述如下：

预算会≠指责会  u0 x: e% E4 a& h0 n# f
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提 及预算会，不免想到这样的情形：大家围坐一起，先是一群人听一个人讲，这当中还包括不相干的一些人，反正都一起正襟危坐的听一番陈述，各自站在各自立场上 汇报新一年度的预算。时间过了大半后，接下来是针对某个环节或指标进行提问和释疑，这又占据一大半时间，等量贩忙活下来，大家或者在烟雾弥漫的空间中相互 指责，或者散了去，准备下一次继续召开的议题。其实，这样的预算会议，更多是在耽搁大家的时间，浪费企业的精力，每每一场预算会下来，纠结于某个环节指 标，你一言我一语的相互指责或没有一个主题的讨论，其结果往往是一个预算会，一场接一场的开，开的大家没有脾气，筋疲力尽。5 c, G' S0 {( l' U0 }& o2 E- [
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预算会=沟通会

预算会，进一步理解就是预算讨论会，目的就是找问题的，把主要问题找出来，细节问题能找多少是多少，根据预算调整。简言之，预算会就是沟通会，关乎到两个层面：一是财务听你讲，二是财务给你讲。) R% L7 ~3 S! V! [8 j: ?
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通 常在召开预算会之前，财务部门先将高层定的方向并结合企业发展战略确定的一些关键指标传达到位，由各中心各部门自身结合新一年度发展需求及资源匹配程度， 制订新一年度的中心或部门预算。待个中心或部门做好各自的预算后，再召集一起开预算碰头会或沟通会。以往各自讲占预算会的过半时间，剩余时间剩下留给财务 针对异议部门进行提问或高层领导针对某个问题的疑问与做预算者的答疑。为避免相互指责或信息不对称的现象，适宜前半场财务、高层听做预算者讲，后半场做预 算者听财务讲。只有讲解到位、沟通到位、传达到位，才能尽快促使步调一致，加快目标思路达成一致的步伐，缩短预算会的时间，提高成效。
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整体通过第一场站在自身角度做出的预算，结合站在财务、公司发展角度完善中做出的预算，再加上两三次的沟通、确认、评估，基本也就将预算的来龙去脉理顺清晰到位。
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综合上述，企业做预算的根本在于让企业时刻意识到企业是否按照企业的发展战略稳健的发展，是否出现了导向上的偏差。同时，也大限度地为企业可持续发展动力的源泉——资金流，提供。

现金是企业的血液，没现金企业不能前行，利润是企业生存的命脉，持续性增长利润，是企业持续发展的命脉。4 B" {$ Y( E; o4 E6 {6 B
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企业市场更要关注企业盈利；如果你的预算不是盈利的，也要让资本看到盈利的周期和希望，如此，企业才会不断地为你的项目注入资金，给你搭更好的台，唱更精彩的戏。