| 第一天：战略导向、面向混合所有制的集团管控体系建设 |
| 1、 三中全会背景下的集团化运作 1) 集团管控的定义 2) 集团管控所解决的集团管理九大问题 3) 战略导向的集团管控体系 4) 面向混合所有制的集团管控体系 5) 危机背景下集团管控的特殊价值 6) 集团管控如何承接集团的当下战略与转型 7) 集团管控的“十桩罪” 8) 不同规模集团的管控差异 9) 国企为何管控问题成为发展瓶颈 10) 民企为何格外需要管控 2、 集团管控体系设计七步法： 1) 步：为什么管控（咬合集团战略、集团价值大化） 2) 第二步：拿什么管（组织形式与架构） 3) 第三步：管控前提（集团运作模式） 4) 第四步：如何管(三维度管控模式设计） 5) 第五步：管控抓手（总部与子公司建设） 6) 第六步：管什么和管到什么程度（管控界面） 7) 第七步：管控体系如何运作（多个子体系复合+管控机制） 3、 集团管控子体系 1) 集团管控体系运作模式设计 2) 管理类管控子体系 ² 战略管控：发展模式、集团战略制定、战略联盟、重大产品与服务创新、产品与服务标准、子公司战略制定指导与审核，执行管理、战略平台与重大事项、战略绩效、 重组及变革 ² 财务管控：财务战略、财务制度与内控覆盖、财务组织与人员派驻、预算，核算体系、财务报告体系、融资，投资、资金，资产、财务信息，审计体系 ² 人力资源管控：人力资源战略与规划、母子公司高层职业发展，薪酬，绩效、总部人员发展、派出人员管理、母子公司继任计划、大绩效，大薪酬、企业培训中心 ² 文化管控：文化服务于战略、文化设计而非沉淀、文化的推行管理、子公司的亚文化、并购中文化、文化的再造与优化 3) 业务类管控子体系： 研发管控、供应链管控、营销管控和品牌管控 4) 辅助类管控子体系： 信息管控、审计管控、资产管控 |
| 第二天上午：强化财务资源立体配置体系——财务管控 |
| 1、 财务管控大体系： 1) 财务管控与集团战略，集团管控的关系 2) 财务管控的四个层次 3) 财务管控常见的问题 4) 财务体系成为总裁战略支持必须达到的十个要求 5) 财务管控的绩效评价 2、 财务管控核心模块： 财务战略、财务管控模式、财务组织与制度、财务决策与权力体系、财务预算体系、财务报告体系、融资管理体系、投资管理体系、资金管理体系、资产管理、财务核算体系、成本管理体系、财务信息体系、内部核算体系、财务审计体系 3、 财务管控的若干要点研讨： 1) 财务体系如何参与运营 2) 财务体系如何成为高能动性，多接口中心 3) 财务条线部门价值提升之道 |
| 第二天下午：打造高能动性力与高执行力的支撑——人力资源管控 |
| 1、 人力资源管控大体系： 人力资源管理难以应对集团运营问题——从人力资源管理到人力资源管控管控——集团发展带给人力资源管控的新挑战 2、 人力资源管控核心模块： 1) 人力资源战略 2) 人力资源管控模式 3) 人力资源组织架构与制度架构 4) 人力资源决策与权力体系 5) 战略性人力资源规划体系 6) 跨层次与甄别体系建设 7) 人力资源报告体系 8) 母子公司管理层职业发展管理 9) 母子公司管理层绩效合约与激励体系设计 10) 集团大绩效体系管理 11) 集团大薪酬系统管理 12) 总部人员职业发展管理 13) 产权代表与其他派出人员管理体系 14) “学习型”董事会管理 15) 培训体系与企业培训中心管理 3、 人力资源管控的若干新应用研讨： 评价中心建设、子公司人力资源管理成熟度、人力资源部门价值提升 【学员对象】政府官员，集团公司、上市公司董事长、董事、监事、总裁、副总裁，集团战略、投资、企业管理、人力资源、财务、法务、审计、风险、内控部门负责人。 |
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