班组长人员管理能力提升
参加对象Who should Attend:
主管、班组长、工段长、车间主任、技术主管、新任主管及希望参与管理工作的人员
课程简介和目标Course Objective:
生产主管、班组长在企业中扮演着生产组织者、参与者、执行者的多重角色，是公司各项工作实现的关键。制造企业的各项管理，大多以现场管理为基础并且通过现场来实现。作为现场管理的指挥者，在生产和管理中扮演着重要的角色，他们能力水平的高低直接影响到产品的质量、成本、交期，效率、安全生产和员工士气，他们不仅承担着这些重要任务，还要上下沟通协调，管理好团队，需要有较高的管理能力与沟通能力。日本制造业的高速发展，主要得益于对现场管理和现场管理人员的高度重视。放眼于未来，立志成为管理水平的企业，应该把培养和提升主管的工作能力作为工作中的一个重点。
Ø 班组长角色认知的能力
Ø 团队建设
Ø 处理人事冲突的能力
Ø 激励团队的能力
Ø 管理问题员工的能力
课程大纲Course Outline:
案例导入
第一章 班组长角色认知的能力
1.1 何谓管理
1.2 班组长的管理内容
1.3 班组长的角色类型
1.4 班组长的素质要求
1.5 认识班组长的权力与责任
1.6 班组长的日常管理要求和工作使命
第二章 班组长的团队建设
2.1 历史人物用人之道
2.2 韩非子.八经
2.3 如何选人
2.4 考人九字
2.5 不同性格看管理
2.6 不同类型的人员应有不同的工作定位
第三章 激励团队的能力
3.1 团队的基本条件
3.2 团队说明图
3.4 组织架构的特征
3.4 稳固的组织架构和工作关系
3.5 工作关系的几个效应
3.6 激励团队士气的四个原则
² 告之工作情况
² 鼓励优良行为
² 异动事先沟通
² 发挥潜能志向
u 案例练习
u 以独特的个人对待部属
第四章 处理人事冲突问题的能力
4.0 身为主管碰到以下问题该“怎么办？”
² 公司高层要求在尽可能不增加成本的基础上提产
² 这个月生产任务重，需要员工配合加班
² 有两个部属在工作现场争吵起来
² 员工普遍对这次加薪不满！没什么干劲！
² 大部分员工对搞 5S 不理解
² 连续几个员工跑来请！说“身体不舒服，要请”
4.1 解决问题的四阶段法
4.2 第一阶段：掌握事实
1. 详查过去的资料
2. 找出相关规则与惯例
3. 找有关人员谈话
4. 倾听当事人的理由与感受
应掌握全部事情经过
4.3 第二阶段：思考措施
1. 整理事实
2. 分析事实间之间联系
3. 根据事实，找出可能采取的措施
4. 必须符合公司规定和方针
评估措施对目的、对当事人、对其他部署、对生产的影响切忌以偏概全地下决定
4.4 第三阶段：实施措施
1. 应该自己去做吗？
2. 需要别人帮助吗？
3. 该向上司报告吗？
4． 执行时机恰当吗？
4.5 第四阶段：确认结果
1.什么时间确认？
2.确认多少次?
3.当事人的工作态度、其他部属的反应、产量品质是否变好？
u 每个阶段讲授结束后，都会有标准案例或者贵司实际案例的练习
4.6 掌握问题的方法
² 问题的类型
u 预想型：政策、规章变动前，预测可能会发生的问题
u 感觉型：有征兆刚产生，已影响了部属的工作情绪。
u 挑战型：问题出现状况或是已有部属提出反应。
u 恶化型：已造成事故，要立刻面对、解决。
² 倾听理由与感受的六原则
u 以对方为中心
u 不可与他争论
u 不要中途插话
u 不自以为知道
u 尽量让对方说
u 做个耐心的听众
第五章 问题员工管理
5.1 你有这样的部属吗?
5.2 功高盖主如何管
5.3 有靠山的如何管
5.4 标新立异的如何管
5.5 闷葫芦老黄牛如何管
5.6 挑剔爱发牢骚的如何管
5.8 不在乎钱的如何管
5.9 没有责任心的如何管
5.10眼高手低的如何管
5.11 不听话的如何管
5.12 案例分析
第六章 答疑与讨论
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