培训受众:公司高层管理者，人力资源总监、经理等
课程背景：
现代企业管理常常遭遇这样的困惑：公司明确了使命、愿景、价值观，但只是写在员工手册上，公司说的与员工做的根本就是两回事，高层管理者期望员工应该具备的职业素养只是一厢情愿；公司经过反复考察决定拓展新项目，一切就绪后发现没有可用之人，因为企业领导力发展方面没有系统规划，人才储备不足成为业务高速增长的瓶颈……
企业到底需要什么样的员工？希望员工如何做事？员工应该有什么样的贡献？企业任职资格体系让我们找到了解决问题的方案。任职资格反映的是从事各类工作的能力。它的特点首先是：基于工作内容，并以完成工作内容成功的行为规范为标准。也就是说要获得一定的任职资格，必需按照所需要的行为规范完成其工作内容。任职资格管理不同于一般的职称管理和技能等级管理，任职资格管理关注的是地员工职业发展建立、具体的标准，使员工在完成工作目标的同时，实现个人职业发展目标，从而形成长期的工作动力。
课程目标：
面对企业的人才选拔、人才培养、人才激励的核心问题，旨在帮助学员如何将任职资格方法成功运用到所在企业的实际环境中去。整个教学过程将采用关键要点案例分析、佳实践经验分享、分组行动学习演练等多种方式，在分享华为佳实践的同时，实现与本企业实际工作的对接。
课程大纲：
第一章 走出企业人才管理的困境
一、 华为为什么在1998年开始推行任职资格体系？
二、 任职资格体系带给中国企业大的价值——改变了员工能力评价的理念和方法
第二章 任职资格管理概念和理念
一、 任职资格不是什么，是什么
二、 任职资格管理的核心理念
三、 任职资格管理的核心概念
四、 NVQ介绍
第三章任职资格体系设计
一、 任职资格体系设计原则
1、 系统性思考
2、 一体化运作
3、 立体化推进
4、 精细化管理
二、 任职资格体系架构概况
1、 任职资格标准和认证子系统
2、 任职资格接口管理子系统
三、 公司业务规划和人力资源管理现状分析
1、 理解公司业务规划
2、 人力资源管理现状分析
四、 职位分析和评估
1、 职位族、类的划分
2、 职位族类的梳理方法
3、 实施职位标准设计的职位族类层面
4、 演练
五、 任职资格通道设计
1、 任职资格通道的设计对象
2、 任职资格通道的模式
3、 任职资格通道设计原则和考虑要素
4、 职业发展通道样例
5、 演练
六、 标杆分析与任职资格标准设计
1、 标杆分析
2、 任职资格标准设计
1) 任职资格的定义
2) 任职资格标准体系的架构
3) 任职资格标准体系结构的三个维度
4) 职位素质模型的提炼
5) 行为标准的开发
6) 知识和能力标准的开发
七、 标准评审和培训宣贯
1、 标准的评审
2、 培训宣贯
八、 认证和能力达标
1、 认证组织设计与各角色职责
2、 认证管理流程
3、 认证判断准则
4、 认证频度
5、 结果评议
6、 认证的题目和形式
1) 周边调查
2) 笔试
3) 行为举证
4) 结构化面试
5) 文件筐评估
7、 演练
8、 认证中的细节
第四章 任职资格接口子系统设计
一、 职位管理策略
1、 职位整体的管理机制
2、 不同职位的管理策略
二、 绩效考核接口
1、 任职资格认证与绩效考核的关系
2、 任职资格管理和绩效考核的接口和
三、 选拔接口
四、 培训培养接口
1、 从培训向培养的转化
2、 基于任职能力标准体系的分层分级的培训课程体系
3、 学习地图定义
1) 学习地图
2) 学习地图框架
3) 学习途径分类
4) 学习方式实施指引
5) 学习地图与任职资格标准的综合运用
五、 职位管理制度和流程接口
第五章 任职资格标准及其应用样例
一、 管理者的任职资格标准
二、 市场工程师的任职资格标准
三、 销售专员的任职资格标准
四、 人力资源管理职位的任职资格标准
五、 研发类职位的任职资格标准
培训师介绍：
李老师：
人力资源管理，苏州科技培训中心客座教授，人力资源管理MBA，人力资源管理师，企业管理顾问师，咨询师。主要研究成果包括《基于战略的人力资源管理实战系统》、《组织效能方与圆》、《打造系统绩效管理体系》、《狼性猎手—人才的突破》、《基于任职能力的薪酬体系》、《任职资格系统的有效运用》、《战略导向、任职能力、职业发展三位一体的培训系统》、《企业文化驱动力》、《华为的人力资源管理》等。
曾任职华为公司人力资源总监（8年）、汇川技术股份公司人力资源总监（4年）、及其他实体公司6年以上人力资源总监职位，有着深厚的人力资源管理知识及丰富的管理实践经验，并为众多企业进行过咨询与服务。
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