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从技术走向管理实务

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从技术走向管理实务
课程说明
课程级别
中级
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课程大纲

1.     我是谁:角色转变与管理思维

恭喜你,因为工作出色,你被提拔成管理者,但随着时间的延伸憧憬变成了迷茫。还习惯沉醉于自己的轰轰烈烈?如何更好的达成组织的目标,如何从一个技术人员真正转变成一个管理者?

1.1      案例探讨: 李经理的苦恼和压力,一切都这么难?

1.2      案例分析:李经理的问题出在哪里?

1.2.1 研讨:什么是管理?技术和管理的特质差异

1.2.2 案例分享:技术人员与管理人员的思维模式区别

1.2.3 经验分享:管理的主要活动

1.2.4 分享:技术和管理的不同动机

1.2.5 案例分享:从技术人员转变到管理人员存在的问题

1.2.6 经验分享:角色转变的认知误区

1.2.7 经验分享:避免做四种类型的管理者 英雄型 妄想型 高压型 无为而治型

1.2.8 经验分享:管理者要做好的5种角色

2.     到哪里去:目标与绩效管理

企业是功利性组织,因此作为团队的要务就是确定团队目标,并提醒自己的团队成员牢记目标,时刻确保团队每个成员都朝着目标前进。目标管理助力华为问鼎电信江湖,那么什么是目标管理,目标管理的要点是什么?如何做好目标管理?

2.1.    目标管理

2.1.1.   什么是目标管理?目标管理的要点是什么?案例研讨:马和驴子的故事

2.1.2.   如何做好目标管理?组织目标:愿景、使命、业务战略

2.1.3.   探讨:业务目标来源于哪里?

2.1.4.   案例分享:迷雾——项目处于困境时,如何激励团队成员?

2.1.5.   案例演练:面对繁重的工作任务,千头万绪,如何理清工作思路?抓住工作重点?明确工作目标?

2.1.6.   案例分享:目标管理助力华为稳定电信江湖

2.1.7.   案例分享:如何处理目标管理的老绵羊和明星牛?

2.1.8.   经验分享:如何对员工进行辅导?

2.1.9.          研发人员敏感而自尊,如何对研发工程师进行反馈和批评?

2.1.10.       案例演练:如何给打D的员工进行绩效沟通?

2.1.11.       案例分享:GE的目标管理与活力曲线

3.     如何去之一:培养下属和

作为管理者经常面对这样的困惑:目前我的部属年纪较轻,工作经验较少,如何能使尽快使部属胜任工作? 技术骨干(老员工)有时既要投入现有项目的开发,又要去处理以前他开发的产品维护,分身乏术,怎么办? 新进员工需要较长的时间适应工作,有时发现他们真的是难以独立承担工作,怎么办?通过本单元的学习,将会彻底启发学员解决这些困惑。

3.1.    案例探讨:能干的没有几个,如何培养迷茫的新手?

3.2.    为何员工不爱学习?

3.3.    案例分享:如何让员工由“要他学”转变成“他要学”?

3.4.    如何让新员工充满动力?案例分享:新员工李薛泳为何加班到凌晨

3.5.    不要榨干老员工:案例探讨:如何持续培养老员工

3.6.    案例分析:某企业培养下属的方法:如何让刚过试用期的员工成长为主力?

3.7.    案例探讨:忙的不亦乐乎的研发主管W君的苦闷和忧伤

3.8.    案例探讨:忙的为什么总是你?

3.9.    ,想说爱你不容易:有效的九大障碍

3.10. 如何做到有效:有效的七大要点

4.     如何去之二:激励下属

作为一个团队的管理者,你需要通过员工的进取去实现经营目标,然而没有激励,员工的士气就无法振作,你的目标就无法达成。通过本单元学习,你会发现在研发团队中激励无处不在,并且表现出各种赏心悦目的形式,令人热血沸腾。

4.1.    研发激励有自己的特点,如何“让他做”变成“他要做”?

4.2.    案例探讨:小X的升职加薪没拿到,在女朋友前夸下的海口怎么办?

4.3.    研发激励常见的三大误区案例探讨:R公司“强有力”研发激励制度缘何失败?

4.4.    动机理论 赫茨伯格双因素理论  案例探讨:涨工资OR 发奖金?

4.5.    测试:激励你的因素是什么

4.6.    研发人员的激励各种原理以及激励实务练习

4.7.    研发人员激励的方法和技巧

4.8.    激励研发人员的崔龙十二式 案例探讨:如何给员工设立挑战性的任务?

4.9.    案例分享:在项目周期紧,新人多的情况下如何激励项目团队成员完成目标的?

4.10. 激励的“三心二意原则” 案例分享:如何留住技术大牛?

5.     人际关系如何:管理沟通

华为有一句话“感情也是生产力”,对企业有感情,员工和企业的黏性就强,效率自然就高;团队内部有感情,战斗力肯定强;部门之间有感情,协调自然就容易。然而这一切并不总是那么顺其自然,不知怎么汇报,上司的有效支持总是不足,跨部门沟通怎么那么难?好容易当上领导,下属却比自己牛?通过这一单元学习,启发学员彻底解决如上问题。

5.1.    管理者的能力差距体现在什么地方?

5.1.1.       沟通和事业成功

5.1.2.       为何沟通能力如此差?

5.1.3.       沟通原理 案例分享:为何产生“鸡同鸭讲”

5.1.4.       案例分享:为何沟通失败?

5.2.    如何管理上司

5.2.1.       案例探讨:研发经理为何为此困惑

5.2.2.       案例探讨:上司很变态 我该怎么办?

5.2.3.       案例分享:是给领导写报告还是当面汇报?

5.2.4.       如何在三分钟内让领导知道你的汇报内容?案例演练:IPMT会议延期,如何汇报

5.2.5.       如何更快的得到上级的有效支援?

5.2.6.       案例演练:UTM市场需求紧急,但测试资源无法安排,怎么办?

5.3.    如何进行跨部门沟通

5.3.1.       案例探讨:的投诉如何处理?

5.3.2.       跨部门沟通障碍:为何受伤的总是我?

5.3.3.       跨越障碍: 沟通视窗-如何提高沟通能力 案例分享:如何提高自己的人际认知力?

5.3.4.       案例分享:如何取得跨部门的支持

5.3.5.       跨部门沟通的原则是什么?

5.3.6.       经验分享:如何修炼成为成熟的管理者?

5.3.7.       如何提升跨部门沟通技能

5.4.    下属比自己牛,如何进行下行沟通

5.4.1.       小测试:倾听能力测试

5.4.2.       案例演练:碰上有组织无纪律的下属,你该怎么办?

5.4.3.       下行沟通之钥

5.4.4.       如何更好的了解员工

5.4.5.       案例分享:如何在技术能力强下属树立威信?

5.4.6.       了解员工的四大障碍

5.4.7.       洞悉员工的技巧

5.4.8.       案例分享:如何了解员工的心理活动

6.     三个修炼

6.1.    智慧性 :蛮干——苦干——巧干   

6.2.    根本性 :因变量——自变量    

6.3.    系统性 :亢龙有悔——降龙十八掌

 

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