课程背景
本课程全程采用“沙盘演练”讲练结合的全新模式，即：各个小组分别使用1个模拟项目的场景、通过6个内容垂直关联的Workshop(工作坊)实战演练主题，系统化的贯穿课程全部内容。特别提醒：为更进一步提升培训的现场感和实战特征，模拟项目场景可以使用贵公司实际项目!
本课程从研发项目的管理模式入手，以研发项目周期为明线(项目启动——>策划——>监控——>结项)、以“相关方期望值管理”为暗线(识别相关方期望值以确认项目的交付价值、管理相关方期望值以确定项目的范围、分析实现相关方期望值的所需要的“关键活动项”以策划项目……)深入浅出的阐述研发项目管理的关键流程、关键要素与关键节点(Key Point);介绍研发项目管理过程的常用方法、技术与佳实践。内容贯穿从项目立项、项目计划直至项目执行与监控、项目结项的全过程，涵盖干系人管理、质量管理、风险管理、团队管理和时间管理等各个领域。
凭藉讲师在指导多种不同行业客户的成功经验(金融、电力、能源、电子商务、通讯、物流、企业信息化……)，本课程在讲解过程中将对业界诸多企业关于研发项目管理方面的大量案例和佳实践进行深入的分享、论述和剖析，从实战出发探寻解决研发项目管理问题之道，着重传授给学员“即插即用”的项目管理实战实践，例如：
1 如何围绕干系人期望值分析并识别项目的目标、确定项目的交付价值(而不是一句简单的“按时保质的完成任务”来做搪塞);
2 如何使用“因果关系图”进行项目可行性分析、确认项目的建设目标，从而准确的识别出项目的“独特性”、实现对项目管理活动的“点穴式”管理;
3 如何围绕项目的目标管理和控制项目的范围;
4 如何在突出项目“独特性”特征的基础上，制定一份量身定做的、富有针对性的项目计划(而不是一句““按时保质的完成任务””作为搪塞);
5 如何清晰的识别和应用计划——项目估算——承诺三者之间关联关系，使得它们彼此之间关系的不会混乱从而造成项目计划与实际情况脱节;
6 如何实现研发项目“可视化管理”的监控方法;
7 如何克服项目的状态报告(周报、月报、里程碑报告)千篇一律呈“流水账”化的弊端;
“客户需求要变”、“项目组成员会得病”如何不再成为项目风险列表的常客，“加班”如何不再成为是对抗风险的广谱药;
8 项目结束了就曲终人散了，经验、教训散落一地无人整理——实际上对于组织来说，这些经验和教训都是珍珠和钻石。如何让项目经理们做到“慧眼识珍”;
9 项目在计划、控制、质量控制、变更管理、问题管理和风险管理等关键环节的操作及容易出现的误区和问题;
10 本课程针对项目经理、项目管理办公室(PMO)负责人、研发部门经理、测试部门经理、测试项目经理、研发/测试骨干、质量管理人员等涉及项目管理的所有相关人员设置，内容深入浅出，理论与实战结合，具有非常强的可操作性。
课程特色
1 课程讲师荣获中软协颁发“2013中国软件工程年度人物”荣誉，具备丰富的项目管理和团队管理实践经验。培训中将与您分享他在与业界翘楚(华为、IBM、中移动、中国银联 ……等100余家客户)工作/合作/咨询辅导/培训时的切身体会和成功经验
2“实用”是本课程的根本特征!课程设计根据业界佳实践和讲师实际经验而设计：使用一个模拟项目的场景、6个Workshop(工作坊)实战演练主题，系统化的贯穿课程内容，涵盖项目全生命周期以及质量管理、风险管理、项目估算等方法论和技术
3 互动式教学、沙盘式演练、海量案例分析，有助于学员理解与实战操作
4 丰富的模版、Checklist展示，有助于在贵企业/组织得到的具体运用
课程大纲
第一部分 研发项目和研发项目管理的概念(9:00~10:00)
1 研发项目管理的”Yes“与“No”——通过10道选择题，与学员一起分析： 研发项目的特征有哪些?研发项目管理常见错误与误区有哪些?
2 什么是项目的干系人(Stakeholder)?项目项目干系人的期望值对于项目会有哪些影响?
3 正确认知研发项目管理的要素——我们交付的是价值、不是项目!
4 项目管理全过程其实就是要做好“四件事情”——识别项目的交付价值、识别干系人的期望值、管理干系人的期望值、实现项目的交付价值
5 项目管理面临的重大挑战——高层管理的问题、项目经理的问题、项目组成员的问题
第二部分 项目启动(10:00~12:00，中间安排一次10分钟的休息)
1 什么是有效的项目目标?如何通过分析和分解干系人的期望值来识别并确认项目的目标?
2 ”诺兰模型”永放光芒——如何有效的引导客户对于项目目标的期望值?为什么说过高的引导相关方干系人的期望值与“挖个坑把自己埋起来”无异?
3 实例剖析：如何从“相关方期望值”抽象得出项目的“建设目标”
3.1 实例介绍之一——物流管理信息系统
3.2 实例介绍之二——期货管理系统
4 各方干系人承诺的集合——项目工作任务书(及其实例分析)
选择合适的项目生命周期流程、裁剪组织级的项目生命周期流程或者，更有效的，“拼接”项目的生命周期流程
4.1 建立项目团队
4.2 项目工作环境，构建配置管理环境和工作目录
4.3 项目开工会
※沙盘演练一: 各分组根据选定的项目场景，分析项目的相关方，并据此制定1份需求开发计划明确：
a 项目有哪些相关方;
b 定义向每一个相关方考查的问题重点/维度并确定考察方式;
c 用一句话抽象概括项目的“建设目标”
第三部分 项目策划过程(13:30~17:40， 在执行完沙盘演练2时进入到一次10分钟的休息，也就是15:30)
1 进度、质量、成本、范围——项目的4大目标之间是协调的关系，没有哪个目标天生高人一等
2 完整的项目计划应该包涵哪些内容?
3 项目计划 vs. 项目进度计划
4 什么是一份“好”的项目计划?如何让项目计划更像“项目的”计划(如何避免项目计划千篇一律)
4.1 案例分析与讨论：象当年写好一篇记叙文一项的写好项目计划——项目计划的“六要素”(时间、地点、任务、起因、经过、结果)
5 活动定义(WBS)
6 活动排序(PERT)
7 制定WBS(Work Breakdown Structure，工作任务分解结构)的“三大纪律八项注意”
7.1 案例分析与讨论之：WBS要至少要包含“名词”和“动词”两个部分;
7.2 案例分析与讨论之：WBS要包含“规定动作”与“自选动作”;
7.3 案例分析与讨论之：WBS要将管理活动和技术活动同时并重;
7.4 案例分析与讨论之：WBS需要细化到何种程度?
※沙盘演练二：继续上一个演练的结果，根据项目已经确定的相关方，定义：
a 识别项目的关键成功要素与行动项
b 选择项目的生命周期模型
c 识别项目的关键活动项和佳路径，定义项目的WBS
8 项目计划如何分层：客户、高层、项目经理、项目团队成员
9 关于项目估算：估算不是掐指一算，估算其实就是为了寻找合适的“y=f(x)”;
10 项目估算Vs.项目计划：估算、目标与承诺之间的区别与联系
10.1 案例分析与讨论：估算既不是计划，计划也不是估算
11 利用多轮估算的结果调整项目的目标
12 估算的“不确定性锥”作用
13 重估算与重计划的阈值
14 规模的估算技术(宽带、三点、类比、参数、功能点等)
15 工作量的估算技术
16 进度的估算与制定进度计划
17 PERT、关键路径和
GANNT
18 关键路径分析——项目经理的管理焦点、项目目标的影响因素
※沙盘演练三：给您的项目选择合适的lifecycle， 并且综合运用前两个演练的结果，制定您的项目的WBS(Work breakdown structure，工作任务分解结构)
第四部分 控制过程(9:00~10:30)
1 举例：项目计划控制过程中常见问题
为什么要进行控制?——你知道你负责的项目的状态吗?
控制过程——(会议+报告)X用数据说话 = 准确了解项目的状态
项目的可视化管理：项目参数、计划的分层实施与分层控制
如何写一份“好的”项目报告：周/双周报、月度报告、阶段报告、里程碑报告
言之有物——项目报告到底应该报告些什么?
1.1“可视性”是撰写项目报告的目的
1.2“So what”是报告的关键内容
2“好”的报告所应具备的要素——项目里程碑报告实例展示
2.1 反面实例介绍与研讨
2.2 正面实例介绍与研讨
※沙盘演练四：综合运用前3个演练的结果，定义您的项目需要哪些度量项和度量数据以提高项目的可视性
3 量化项目管理的“7种” 暨7种分析方法：
控制图、帕累托图、直方图、顺序图……等
4 里程碑管理：里程碑的特点、如何设置里程碑、如何应用里程碑进行压力与动力管理
QA(质量保证)：客观反映项目过程质量与工作产品质量
变更控制：偏差申请、变更跟踪
5 项目会议：开会就一定是为了解决问题吗?
6 项目参数：举例说明进度偏差参数的方法，其它参数类推
7 决策评审与例外管理
第五部分 项目风险与问题管理(10:40~12:00)
1 风险管理的意义与过程
2 风险识别的“一招鲜”——“干系人期望值冲突矩阵”分析风险
3 风险类型，以及实际案例介绍：
3.1 项目计划阶段的常见风险
3.2 需求分析活动时的常见风险
3.3 架构设计活动时的常见风险
3.4 设计和构建时的常见风险
3.5验证与交付时的常见风险
4 描述风险的“三位一体”: 风险的背景、风险发生的必要条件、风险所可能带来的危害
4.1 案例分析：风险发生的条件、风险的危害以及风险的扩展描述
5分析风险的“三大禁忌”：切勿简单的将风险归结为“项目成员的能力”、“客户的原因”、“沟通不畅“;
6 案例分析：如何通过风险的持续监控而将风险管理有机的融入项目管理中
6.1结论：唯有将风险管理融入项目管理中，风险管理才能真正的发挥作用
7 风险的管控措施，以及风险的规避措施和应急计划是否有“针对性”的检验标准：是否可以将管控措施写在WBS里
8 制定规避措施和应急计划的大禁忌：无限制加班
9 风险监控
10 风险跟踪矩阵
11 风险管理的实践与经验
※沙盘演练五：识别项目Top5的风险，制定相应的应急计划和/或规避计划
第六部分 项目质量管理(13:30~15:00)
1 什么是项目的质量
2 质量控制与质量保证
3 过程质量、产品质量与运营质量
4 质量控制与质量保证的区别与联系
5 克劳斯比“质量免费”理论
6 质量管理的实质：把事情第一次就作对是节省成本的
7 案例：如何通过“质量保证”活动推动“学习型组织”的建设
7.1“允许犯错误，但是不允许犯同样的错误”：关于项目经验教训的“抽象性”总结
7.2 在项目中进展如何实时地实施技术改进和过程改进活动
8 质量成本COQ，预防成本、评估成本和失效成本(COPQ)
9 缺陷记录日志及其使用
10 产品质量与过程质量
11 质量活动介绍
12 技术评审
第七部分 结项过程(15:10~17:00)
1 项目正常关闭
2 项目非正常关闭
3 你的项目应该如何结项：“曲终人散”还是“余音绕梁”?
4 举例：经验教训总结
Do not punish people, punish process(不要惩罚个人，惩罚流程)——什么是“流程化”的思维方式?
4.1 案例分析：“系统思考、过程优化”的实施案例——正例与反例
4.2 他山之石，可以攻玉：关于组织级知识库建设
4.3 别人吃一堑，我长一智——从项目的失败中总结教训，并且使用“流程”这一系统性方式加以推广应用
5 系统思考，过程优化——从项目的成功中总结经验，并且使用“流程”这一系统性方式加以推广应用
6 系统思考、过程优化——项目管理必须具备的基本思维方式
※沙盘演练六：项目的经验与教训总结
第八部分 培训总结——研发项目管理的真理与谎言(17:00~17:30)
1 本次实战演练活动讲评
2 总结与串讲：研发项目管理的生命周期——项目管理从相关方期望值的识别到相关方期望值的验证&确认
2.1 相关方的期望值构成项目需求的重要来源
2.2针对相关方期望值的分析和分解形成项目关键目标与关键活动——项目计划的主干要素
2.3 计划的协调：：估算、目标和承诺——相关方期望值的平衡
2.4 项目的可视化监控——相关方期望值达成情况的过程分析
2.5 风险管理=相关方期望值的矛盾与冲突的管理
2.6 项目总结——如何更好的管理相关方及其期望值
3 研发项目管理的2项真理
4 研发项目管理的7个谎言
中天华夏顾问，讲师
产品管理
PMP项目管理
美国PMI、PDMA会员
中国项目管理联盟特聘点评
上海交通培训中心MBA，工学士、管理学双学位
工作经历及专业背景
十三年产品开发及研发管理经验，曾服务于华为、蓝韵等知名企业。先后担任开发工程师、SE，项目经理，产品经理，研发总监，产品总监。作为华为代商用WCDMA ——SUNDAY技术平台BEFV5技术攻关项目经理，所带领技术团队曾连续两个季度被评为“高绩效团队”，并于当年荣获华为少数团队。带领过华为3G业务团队，蓝韵医疗团队，亲历华为成长和扩张至十余万人的管理及流程变革。基于上百个成功和失败的项目经验，形成了丰富的研发团队管理和产品管理经验。专注于研发管理领域，对研发管理的IPD模式有深入的研究，对企业的战略规划、研发组织重整、研发流程再造，产品规划、产品平台及技术开发管理、研发绩效管理、人力资源管理理体系的设计与推行实施具有丰富的成功经验。
擅长领域
公司战略与产品战略、战略解码、研发组织流程再造、产品平台规划、集成产品开发(IPD)、研发组织结构设计、研发人力资源管理、市场管理与产品规划、研发项目管理、产品需求管理。
核心课程
《集成产品开发(IPD)》 、《研发项目管理》 、《研发成本管理》 、《市场管理与产品规划》、 《产品需求管理》 、《成功的产品经理》 、《研发人员沟通实务》 、《研发团队建设与-管理》 、《从技术走向管理》 、《研发绩效管理》等。
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