课程背景
中国商圈有个奇怪的现象：谈的都是情怀，拼的都是价格。
继小米喊出硬件不赚钱后，贾跃亭开始公布BOM价格了。之后周鸿祎在一次内部讲话中说：我们以前胆子太小了，我们的胆子可不可以再大些，硬件可不可以不要钱呢？连情怀王子罗永浩新发布的手机降级到899。
面对移动互联网时代的价格战，很多老板在和我吃饭聊天的时候无奈的感慨：这真是个狗娘养的时代！
对于国内的价格战，你可以讨厌它，鄙视它，但你必须面对它，因为在中国商圈里，你永远逃不掉。那么传统企业如何应对价格战呢？如何在研发阶段打造产品的成本竞争力？
课程收益
1. 面对残酷的价格战，企业该怎么破？
2. 如何采取系统的成本策略？
3. 成本管理的组织和职责是什么？
4. 如何定义高性价比的产品？
5. 如何选择适销对路的产品，如何对产品进行投资分析？
6. 如何在研发阶段打造产品的成本竞争力？
7. 如何经营好一个产品？
8. 如何看懂并分析产品的利润表和现金流量表？
9. 如何对产品进行定价？掌握产品的六大定价策略
10. 如何运用Tear-down、VA/VE？
11. 如何发挥CBB、产品平台的作用？
培训特色——MBA案例式教学
1. 与传统培训不同：传统的培训是培训师站在聚光灯下舌灿生花的表演两天，老师讲的很激动，学员听的很感动，但与学员的应用、行为的改变的关联很小，所以培训下来学员往往一动也不动，培训效果微乎其微。
2. 张老师根据成人学习的特点，采用MBA案例式教学，强调学习过程中“体验—反思”的螺旋，强调能力的提升和行为的改变，运用教练技术，启发学员对自己日常工作中的态度，知识，技能进行检讨、修正，从而大幅提员的业绩。
培训对象
研发副总/经理、研发项目经理、系统工程师/架构工程师、研发工程师、采购经理/研发采购工程师（服务于研发的）、制造部经理/制造工程师
课程大纲
第一部分、 研发财务和成本的概念、框架和误区
做产品如同做企业，并不是开发出来，出去那么简单，我们通过扩张、降低设计成本和控制费用提高了产品的利润，还要通过加强管理，提高经营效率获得丰厚的现金回报，才能称得上真正经营好了一个产品。
1.1 互联网时代的价格战缘何越演越烈？
1.2 业界关于波特三种竞争战略的成本优先的误区
1.3 案例分析：互联网企业如何赚钱的？
1.4 案例分享：杨元庆为何炒掉联想手机的老大刘军？
1.5“经营”与“管理”的误区
1.6 讨论：如何经营好一个产品
1.7 如何看懂利润表
1.8 毛利率、净利率、净利总额、盈亏平衡点背后隐藏的产品信息
1.9 如何选择精准产品？如何决定一个产品上还是不上？
1.10 静态投资分析与动态投资分析
1.11 影响企业企业的贴现率的要素
1.12 净现值与内部
1.13 投资组合管理的四个主要活动
1.14 多算胜少算，以N（战略定位分析）和FAN（财务分析）
1.15 案例分析一：眼见他起高楼、眼见他宴宾客，眼见他楼塌了：凡客大厦缘何坍塌？
1.16 历史何其相像？“中华酷联”缘何沦落为何“巨大中华”同样命运
1.17 讨论：传统企业如何应对互联网时代的价格战？
第二部分、 产品的目标成本管理
2.1 经验分享：华为公司时如何确定成本的？
2.2 案例分享：华为公司应对产品成本的8大措施
2.3 目标价格与目标成本
2.4 产品定义（企划）决定目标成本
2.5 客户产品需求定义工具$APPEALS
2.6 以客户价值为核心选择细分市场
2.7 案例分析：西南航空；
2.8 案例分析：APPLE I是如何成功的
2.9 成本与功能（性能）的平衡——VA/VE(价值工程)
2.10 提升客户价值的几种方式
2.11 VA/VE的程序方法
2.12 QFD与VA/VE相结合，分析产品功能与成本的合理性
第三部分、降低目标成本的常用措施
3.1 Tear-Down（“拆解分析”或“反向工程”）
3.2 Tear-Down的作用
3.3 如何用Tear-Down分析成本差距、优化产品成本
3.4 使用Tear-Down注意事项
3.5 Tear-Down与VA/VE结合，分析产品的竞争力与改进点
3.6 研讨：华为如何运用Tear-Down优化产品设计？
3.7 通过DFX降低产品的制造与维护费用
3.8 DFX对产品综合成本的影响
3.9 DFX在产品开发流程中的主要活动
3.10 后端人员如何在研发过程中对DFX起到重要作用
3.11 案例分析：一场质量引发的血案
3.12 CBB（共用构件模块）与产品平台用以大幅度降低成本
3.13 CBB与平台的概念
3.14 CBB与平台对产品成本的影响
3.15 产品平台分析方法
3.16 案例分析：某专用车集团如何通过平台建设大幅度降低产品成本
3.17 物料选型与供应商管理对产品成本的影响
3.18 物料选型对采购总成本的影响
3.19 新增物料对综合成本的影响
3.20 外购和自制决策
3.21 研发过程中的供应商管理职责
3.22 研发过程中有哪些供应商管理活动，何时进行
3.23 建立与供应商的战略关系
3.24 案例分析与研讨：丰田的供应商管理模式
第四部分、研发项目中质量、进度与成本的平衡
4.1 研发项目SQCT（范围、质量、成本、进度）的约束关系
4.2 进度与成本的平衡
4.3 进度的机会成本模型
4.4 案例：项目费用与进度的权衡
4.5 质量与成本的平衡
4.6 质量成本的概念，保证成本与失败成本
4.7 产品研发各阶段的缺陷对成本的影响
4.8 质量成本曲线，佳质量成本
4.9 案例研讨：丰田的质量成本教训
第五部分、如何在产品研发全流程中落实成本管理
5.1 研发成本管理组织
5.2 研发流程中的成本管理活动——面向成本设计的要点
5.3 产品规划及预研阶段的成本管理要点
5.4 考虑竞争关系与产品定位
5.5 考虑平台选用对成本的长期趋势
5.6 考虑关键零部件及供应商
5.7 开发各阶段的与成本相关的产品开发与管理活动要点
5.8 产品概念设计与选择阶段目标成本对比与选择
5.9 概念及概要设计阶段竞品分析、CBB计划对目标成本的综合影响
5.10 案例分析：目标成本的分解
5.11 详细设计时对目标成本的落实
5.12 如何跟踪重点零部件的目标成本达成情况
5.13 各阶段降成本的可行措施分析
讲师介绍 — 张翱翔先生
n 中天华夏顾问，讲师
n 产品管理
n PMP项目管理
n 美国PMI、PDMA会员
n 中国项目管理联盟特聘点评
n 上海交通培训中心MBA，工学士、管理学双学位
工作经历及专业背景
十三年产品开发及研发管理经验，曾服务于华为、蓝韵等知名企业。先后担任开发工程师、SE，项目经理，产品经理，研发总监，产品总监。作为华为代商用WCDMA ——SUNDAY技术平台BEFV5技术攻关项目经理，所带领技术团队曾连续两个季度被评为“高绩效团队”，并于当年荣获华为少数团队。带领过华为3G业务团队，蓝韵医疗团队，亲历华为成长和扩张至十余万人的管理及流程变革。基于上百个成功和失败的项目经验，形成了丰富的研发团队管理和产品管理经验。专注于研发管理领域，对研发管理的IPD模式有深入的研究，对企业的战略规划、研发组织重整、研发流程再造，产品规划、产品平台及技术开发管理、研发绩效管理、人力资源管理理体系的设计与推行实施具有丰富的成功经验。
擅长领域
公司战略与产品战略、战略解码、研发组织流程再造、产品平台规划、集成产品开发(IPD)、研发组织结构设计、研发人力资源管理、市场管理与产品规划、研发项目管理、产品需求管理。
核心课程
《集成产品开发(IPD)》 、《研发项目管理》 、《研发成本管理》 、《市场管理与产品规划》、 《产品需求管理》 、《成功的产品经理》 、《研发人员沟通实务》 、《研发质量管理实务》 、《从技术走向管理》 、《研发绩效管理》等。
部分咨询及培训客户
世界五百强中的部分客户，涉及通信、软件、自动化、家电、机械、化工等行业。
部分客户有：西门子医疗、思科（网迅）、海格集团、GE集团（中国）、飞利浦医疗（中国）、平安集团、美的集团、三一集团、中联重科、车友互联、中集集团、无限极、山特电子、招商银行、中国卫星、赋安集团、东进集团、晶辰电子、珠海网博、深圳宝瑞明、江苏润源、深圳新为软件、深圳美赛达、亿鑫新能源、深圳英飞拓、武汉精伦电子、欧帝尔照明、松井新材料、燕京啤酒等。
客户评价摘录
1. 讲解贴近实战，能够带来很多启发，并很好的指导实际工作。
2. 风格明快、严谨、幽默；讲师知识、经验丰富；交流深刻生动，学习收效明显。
3. 系统的理清管理方法，受益匪浅，后续尝试改进自己的（管理）方式。
4. 严谨，幽默，富有逻辑性，实用性强。
5. 感觉讲师在研发管理方面的知识很深厚，二天课下来学到很多，真心感谢。
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