培训经理、培训主管、培训专员
【课程对象】培训经理、培训主管、培训专员
【课程时长】6小时
【课程背景】
培训需求分析与年度培训计划制定，决定着未来一年培训的成果，然后如何系统有效地进行需求分析，科学制定年度培训计划，却一直是培训管理者的一个老大难问题。本课程将从痛点与难点出发，进行深入探讨。
【痛点与难点】
ü 问卷走形式：每到年底一通问卷撒下去，回收上来有价值的信息连小鱼小虾都没有
ü 访谈似闲扯：找管理人员面对面调研，东拉西扯一番发现除了加强没有任何收获
ü 收集乱抓瞎：信息收集如扫街看到什么收集什么，遇到谁问谁，这里一点那里一些
ü 分析凭感觉：课题提出的频次高就认定很重要，有人喊声大就认为需求很关键
ü 结果老一套：最后做出来的年度计划，领导一看，和往年差不多又是老一套没新意
类似的这些问题，根本原因是什么，如何解决?请走进吴老师的课堂!
【根本原因分析】
ü 表层原因：
a) 经验不足：需求分析一年一次，经验不足
b) 知识缺乏：如需求分析、行为工程模型、公司核心业务流程等知识缺乏
ü 深层原因：
a) 技能不足：如访谈能力、问题分析能力、引导能力不足
b) 工具缺乏：如HPT、DACUM、BSC、KJ等不熟悉
ü 底层原因：
a) 业务不熟：缺乏业务经验，不能识别支撑业务的关键能力短板
b) 方法论错误：需求分析需要业务部门深度参与，不是培训经理闭门分析出来的
c) 影响力弱：因职位/地位等造成的“对话能力”弱、“对话机会”少
d) 信息不全：对公司/部门的战略、行动及关键KPI等关键信息丧失
【核心内容】
1. 拨云见日，澄清那些似是而非概念——别在工作刚开始就走错了方向
a) 需求，到底什么是需求?
b) 收集，我们到底该收集什么?
c) 分析，分析的对象是什么，分析的结果又是什么?
d) 年度培训计划，必须包含什么?
2. 以终为始——的年度培训计划应该长什么样子
a) 年度培训计划的格式要求
l W0RD
l EXCEL
l PPT
b) 年度培训计划的要素范围
l 课题：什么样的课题是有价值的
l 对象：对象需要如何描述
l 课时：时长如何科学分配
l 方式：如何选择教学方式，面授、网络还是0JT
l 资源：内训还是外训
l 预算：多少费用是合理的
l ……
c) 年度培训计划的详细程度
l 公司层面的计划：战略主题项目、关键人才发展项目等
l 部门层面的计划：质量主题项目、研发主题项目、财务主题项目
l 专题项目的计划：培训中心生项目、干部培养项目、内训师培养项目等
3. 步步为营——如何分析需求
a) 需求分析的核心结果：课题
b) 一条主线：把握培训的价值创造路径(行为工程模型)
l 员工能力/环境→员工行为→工作产出(产品/服务)→业务结果
c) 三个切入点：通过各阶段分析找到影响价值创造的关键能力提升项
l 从战略切入：整体值链分析，通过BSC将战略分解，找到课题
l 从业务切入：中段价值链分析，通过HPT分析绩效差距和根因，找到课题
l 从员工行为切入：末段价值链分析，通过DACUM分析工作任务，找到课题
4. 落地生效——现场工具演练
a) BSC整体价值链分析
l 技巧：从BSC到KPI，从KPI到工作任务，从工作任务到学习主题
l 清单：文档分析资料清单与及详细来源
l 技巧：业务分析，熟悉公司核心业务流程
b) HPT中段价值链分析
l 技能：问题分析的基本框架(期望-现状-问题-根因-对策)
l 工具：5W、鱼骨、对比
l 工具：需求响应判断表(绩效问题重要性排序，找到关键培训需求)
l 工具：绩效差距转化为培训需求的可能性分析
l 工具：绩效分析访谈表(员工版/经理版)
l 工具：绩效根因分析的6孔模型(信息、工具、激励;知识、技能、动机)
l 工具：绩效改进措施选择表，培训不是好的选择
c) DACUM末段价值链分析
l 原则：关键岗位选择的参考依据(人数、重要性、业绩支撑性)
l 技巧：引导技术，如何带领业务梳理工作任务
l 工具：FID模型
l 技巧：KJ法
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【讲师简介】吴超(吴滃垚)
n 北京培训中心MBA班合作讲师
n 深圳清华培训中心研究院培训中心特聘顾问
n 2013年中国好讲师全国30强
n 广东省2012年十佳青年培训师
n PTT国际职业培训师认证
n 国际版权课程《领越领导力》认证讲师
n 国内版权课程《管理路径图》版权所有人
12年企业培训管理和管理咨询经验，主导完成中国联塑、美的集团、惠科电子、联合橡胶、TCL集团、华宝国际等数十家大型企业咨询项目。对企业人才培养、授课技巧、课程开发、行动学习等领域有深入研究，形成了自己独特的、以学员为中心的、体验式培训模式和幽默、生动、实战型授课风格。课堂上通过精心设计的提问、互动、案例研讨、角色扮演、反思行动等多样化教学形式，让学员在体验中加深对知识、技能的掌握，培训效果非常明显，获得客户一致好评。
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